CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 9: As trilhas de aprendizagem

Vamos retomar o que falamos no post 6 sobre a construção das trilhas de aprendizado em liderança e gestão, considerando o nível de complexidade envolvida nos assuntos, que são inerentes ao seu papel, e a natureza das competências requeridas para o desempenho ótimo de suas atividades. Dissemos que podemos (e devemos) construir trilhas específicas para o nível básico de liderança e gestão, e aqui estamos nos referindo ao desempenho das funções de supervisão. Normalmente este nível é caracterizado como a primeira experiência de liderança para a grande maioria dos líderes.

Devemos também construir as trilhas específicas para o nível intermediário de gestão e liderança e ela está dirigida à população de gerentes. Normalmente são posições ocupadas por pessoas que já possuem uma experiência de atuação em cargos de liderança e que lidam com situações mais complexas, que exigem decisões que envolvem a elaboração de caminhos alternativos de ações, considerando o sistema organizacional como um todo.

E, finalmente, devemos construir as trilhas específicas para o nível de direção e liderança dos negócios para a equipe de diretores, vice-presidentes e presidente, que são posições de comando da organização e que são ocupadas por pessoas que possuem grande experiência em gestão e liderança de equipes e envolvem-se com situações de grande complexidade, tomando decisões que determinam o futuro e a sobrevivência dos negócios e da própria organização no contexto dinâmico do mercado e da sociedade. 

Vamos, a título de exemplo, considerar as necessidades de aprendizado e desenvolvimento da atuação do nível de supervisão. A construção da trilha deve percorrer um conjunto de conteúdos de aprendizado que se mostram como fundamentais para lidar com as demandas do seu dia a dia de trabalho. Como dissemos anteriormente, não vamos considerar neste exemplo o desenvolvimento das suas competências técnicas (profissão). Isto não significa que estas não sejam necessárias, mas é que nosso tema se relaciona mais aos conteúdos de gerenciamento e ao exercício da liderança de pessoas e equipes de trabalho.

A ordem que vamos seguir, ao indicar os conteúdos que devem ser trabalhados, é uma escolha decorrente muito mais da experiência própria do que uma prescrição teórica metodológica, não devendo ser entendida como um padrão, mas sim como uma das diversas possibilidades de construção.

O que normalmente acontece para aqueles que ascendem à posição de gestão e liderança nas organizações? 

Normalmente, para a maioria, de um dia para o outro ele se vê ‘promovido à posição’ de supervisor (ou gerente de primeira linha). Percebe que o seu ‘papel profissional’ mudou e mudou significativamente da noite para o dia. Ele mal teve tempo de comemorar a sua promoção e um mundo de novas exigências começa a ‘cair’ na sua mesa (ou sala nova que ‘ganhou’ como um símbolo de diferenciação do seu novo ‘status’ organizacional). Como é lidar com estas novas questões, como deve se posicionar frente ao seu novo ‘chefe ou gerente’ e, principalmente, como deve se posicionar e lidar com a sua nova equipe?

Estas são algumas das questões que precisam de respostas imediatas e diárias e, a rigor, ele e um grande número de novos líderes e gestores, que passaram pelo mesmo modelo de promoção, não foram minimamente preparados e treinados para o desempenho do novo papel.

Na construção da trilha este tema deve ser o primeiro a ser trabalhado – o papel do supervisor (gestor e líder) e as novas exigências a ele associadas, dentro do contexto real da organização. Saber das principais responsabilidades que lhe são atribuídas, que resultados são esperados e devem ser alcançados pela posição. Saber qual é a sua autoridade, isto é, que poder lhe foi concedido e que limites (alçadas) possui para decidir sem recorrer a um nível superior. Saber, por fim, quais são as atividades que precisam ser realizadas (ações) para que os objetivos sejam cumpridos, dentro dos parâmetros previamente definidos.

Mostra-se muito oportuno, ao tratar deste tema, trabalhar com dois outros que estão associados a ele:

• Primeiro, a compreensão do que é a organização, considerando os seus principais componentes (identidade, relações, processos e recursos), que se mostra como uma ‘cultura única’ que influencia grande parte de sua atuação (Valores, Políticas, Normas e Procedimentos); 
• Segundo, a compreensão sobre o fenômeno da mudança, característica comum da nossa época, que, dependendo da consciência que se possui sobre sua natureza e do impacto que ocasiona em sua vida, determinará o nível de suas respostas, adaptando-se ou resistindo a elas. 

No próximo post, vamos dar continuidade à construção da trilha, comentando sobre outros processos de aprendizado que podem ocorrer em paralelo e que potencializam aqueles diretamente definidos pelo ambiente organizacional.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 8 – As trilhas de aprendizagem

Como foi resgatar a sua história de líder? O aprendizado foi pelo caminho difícil ou teve ajuda importante de outros líderes que, de certa forma, atuaram com ‘mentores’ ou ‘coach’ no seu processo?

Mas vamos discorrer de forma mais detalhada sobre o que é uma trilha de aprendizagem. A trilha é um caminho vislumbrado para se chegar a um determinado destino. Na imagem que temos de uma ‘trilha’, em geral, é representado por um caminho relativamente aberto, com muitas possibilidades de variações, onde o próprio caminhante, ao percorrer o caminho, decide por qual delas quer fazer a sua jornada.

Quando utilizamos esta imagem como uma metáfora para a jornada de aprendizagem e desenvolvimento pessoal, estamos enfatizando que a decisão sobre ‘o que’ e ‘o como’ aprender está em grande parte na mão do próprio caminhante ou aprendiz.

Hoje, as trilhas de aprendizagem se mostram como resposta muito mais flexível e atual para o processo de desenvolvimento (ou autodesenvolvimento) do que as tradicionais grades de treinamento obrigatórias que deveriam ser percorridas para a ocupação de determinada posição de liderança ou mesmo técnica.

A construção de uma trilha de aprendizagem deve necessariamente envolver os próprios interessados no processo de desenvolvimento. A começar pela própria identificação das suas necessidades. A competência a ser adquirida é o foco central, as formas de adquiri-la podem ser diferentes para diferentes pessoas. No limite ótimo, cada um constrói a sua trilha, a partir dos próprios interesses pessoais e de necessidades organizacionais de desenvolvimento profissional.

A aprendizagem normalmente ocorre por variados caminhos, e não somente naqueles concebidos para serem trabalhados de forma presencial nas tradicionais ‘salas de aula’. Aprendemos muito trabalhando com pessoas mais experientes, ouvindo suas recomendações e dicas muito precisas no momento exato em que estamos realizando as tarefas.

Aprendemos também por nossa própria conta, ao refletirmos sobre nossos acertos e erros. Por vezes, isto pode ser muito doloroso. Aprendemos ainda com os feedbacks de nossos ‘chefes’, pares e subordinados que nos informam do impacto que ocasionamos nas demais pessoas. 

Enfim, o ato de viver é um ato de aprendizado. Mas, é preciso estar desperto no mundo.

No sentido mais amplo, a ideia de trilha liberta, enquanto que a ideia de trilhos e grades engessa.

No sentido que estamos usando nesta série de artigos, a trilha de aprendizagem procura conciliar necessidade de aquisição de competências requeridas pela organização e os anseios pessoais por desenvolvimento do próprio aprendiz. 

 

O território de desenvolvimento é amplo e dentro dele muitas alternativas se apresentam. A lógica que fundamenta a definição da trilha a ser percorrida pelo interessado deve conciliar as necessidades organizacionais com as suas próprias. Deve levar em conta os recursos disponíveis, o tempo para obtenção dos resultados desejados, as metodologias de ensino e aprendizado e, muito possivelmente, outros fatores que possam interferir positiva ou negativamente na realização do processo de desenvolvimento, como por exemplo, acontecimentos familiares, mudanças no contexto social, etc.

A trilha que vamos descrever a partir do próximo post partiu de uma visão sintetizada das necessidades do aprendizado para o exercício do Papel de Liderança em organizações empresariais. Ela dará ênfase aos aspectos básicos do Comportamento Humano, deixando para um segundo plano o aprendizado técnico, pois, de certa forma, este aprendizado normalmente é adquirido nos cursos regulares de formação e são pré-requisitos para a entrada no ambiente profissional.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 7: A diferenciação das necessidades

E então? Conseguiu parar alguns minutos para refletir? Obteve alguns ‘insights’ sobre suas atuais necessidades de desenvolvimento.

Na vida agitada que levamos, poucas vezes dedicamos um tempo para refletir sobre nós mesmos. Ficamos tão envolvidos com as atividades que ocupam a nossa agenda no dia a dia, que vamos adiando as reflexões sobre o que queremos de diferente ou novo para as nossas vidas.

A rotina nos traz segurança para uma grande parte de nossas atividades – a complexidade das situações é conhecida, as escolhas do como agir se baseiam em experiências e precedentes já testados e temos o conforto de poder usar as nossas melhores competências. Mas ela também nos amarra aos velhos hábitos e paradigmas e pode, muitas vezes, nos levar a não usar a nossa criatividade e ousadia, rejeitando o novo ou não percebendo grandes oportunidades de desenvolvimento e mudança. 

Acredito que vale a pena olharmos em retrospectiva para a nossa singular história de como nos tornamos um Líder? Obviamente, isto é válido para aqueles que hoje já exercem este papel. 

A minha experiência mostra que, na grande maioria das vezes, bons técnicos com ótimo desempenho são os candidatos mais frequentes para serem promovidos às posições gerenciais. E, de fato, numa manhã qualquer vê-se ‘promovido’ para uma posição de Supervisão ou Gerência. 

Não raro, eles não passaram por nenhuma preparação ou formação para esta nova posição. De repente defronta-se com o novo papel, diferente do confortável ‘mundo técnico’ de sua especialização. Agora, neste novo papel, ele tem que lidar com pessoas e formar uma equipe. São outros profissionais que realizarão o trabalho, cabe-lhe ‘gerenciar’ – planejar, organizar, dirigir, acompanhar e controlar o conjunto de tarefas necessárias à obtenção dos resultados esperados.

Um novo conjunto de competências, para o qual ele não foi preparado, se faz presente. Um patamar de maior complexidade e ambiguidade estará presente nas novas situações com que terá que lidar.  A rigor, na nova posição, ele estará profundamente envolvido com o desempenho individual e em equipe de um grupo de funcionários que, até o dia anterior, eram seus pares na execução das tarefas. 

A partir deste dia ele passa a ser o ‘responsável’ primário por acionar, acompanhar e avaliar o desempenho de cada um destes seus ex-pares que formam hoje sua equipe de trabalho. 

Agora, ele é um Líder! Será? 

Em geral a “ficha” leva algum tempo para cair, a percepção do novo papel se dá de forma gradativa, a partir da própria realidade que envolve o trabalho. Sua posição mudou rápida e profundamente, mas ele não. Como na maioria dos casos, ele não foi preparado para assumir a posição. O seu aprendizado será feito pela forma mais habitual – tentativa e erro – o que normalmente é um processo doloroso e desgastante. Muitas condutas inadequadas da liderança são aprendidas neste período, onde houve pouca ou nenhuma orientação.

Agora o seu desempenho passará a ser avaliado não pelo que faz pessoalmente, mas principalmente por resultados alcançados com sua equipe de trabalho. Aliás, vale aqui um comentário: o ‘fazer’ do líder é muito pouco, comparado com o seu ‘gerenciar’.

Não custa relembrar que a competência de uma organização não é obra do acaso, mas, sim, da crença e empenho de seus líderes em despertar e inspirar seus colaboradores a assumirem a responsabilidade pelo que deve ser feito. Isto se realiza mediante a designação correta dos profissionais com capacidade para lidar com os diferentes níveis de complexidade do trabalho e do contínuo desenvolvimento das competências para fazer frente às exigências de um mundo que está em permanente e acelerada mudança.

Neste sentido, a preparação do líder se mostra como um requisito fundamental para que as mudanças alcancem os resultados pretendidos. A organização bem sucedida tem como valor e política formar e desenvolver permanentemente seus funcionários, em especial as lideranças, não “a posteriori”, mas planejadamente, com a antecedência necessária à sua promoção.  

Mais ainda, é preciso que ele ‘o líder’ esteja consciente de que é sua responsabilidade primária cuidar de seu desenvolvimento continuamente. O aprendizado é uma disposição permanente que acompanha a jornada da vida.

Retomando as reflexões, busque na sua memória como foi a sua primeira experiência como líder? Você teve o devido preparo ou ‘amanheceu’ líder e aprendeu por tentativa e erro?

No próximo post vamos falar mais sobre as trilhas de aprendizagem e como construí-las.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 6: A diferenciação das necessidades

Reafirmando o nosso objetivo inicial, a construção das trilhas de aprendizado em liderança e gestão, precisamos olhar com mais atenção as necessidades dos líderes e diferenciá-las segundo o nível de complexidade dos assuntos que são inerentes ao seu papel e à natureza das competências requeridas para o seu desempenho.
Se tomarmos esta distinção como ponto de partida, facilitaremos o trabalho de construção das trilhas que, de certa forma, já estarão customizadas para os três grandes níveis de atuação: Supervisores, Gerentes e Diretores.
O que determina a distinção entre estes níveis são:

1. A complexidade e a incerteza com as quais estarão lidando e o alcance no tempo futuro das implicações que suas decisões trarão para o empreendimento. Elas são crescentes a partir da base.

a. No nível de Supervisão, os líderes lidam com atividades em grande parte conhecidas, já existem precedentes, modelos e experiência que orientam as escolhas dos caminhos que deverão ser percorridos e o tempo para averiguar os resultados é relativamente próximo (em até um ano);
b. No nível de Gerentes, os líderes envolvem-se com situações que apresentam características diferentes e não repetitivas, existem poucos precedentes, apoiam-se em modelos gerais que sempre requerem um processo de adaptação e caminhos alternativos que poderão ser percorridos, o tempo onde os resultados poderão ser avaliados é mais distante (em até três anos);
c. No nível de Diretores, os líderes lidam com situações inusitadas, um mundo de possibilidades que precisa ser construído, fazendo novas e diferentes conexões entre as variáveis que estão num ambiente ainda não revelado. É preciso conviver com as ambiguidades tão naturais de cenários alternativos e por vezes contraditórios. O tempo para aferir os resultados das decisões tomadas é bem mais distante (de cinco anos ou mais).
 

2. A própria natureza das competências exigidas para uma atuação competente no nível em que seu papel está posicionado na organização. Neste aspecto, estamos considerando que as competências podem ser classificadas em três dimensões distintas: as competências técnicas, as competências comportamentais e as competências de negócios.

a. As competências técnicas são aquelas que definem os conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências sobre métodos e procedimentos na realização do trabalho em ambientes organizacionais.
Estas competências estão fundamentadas por teorias e conceitos já estabelecidos e comprovados a partir de operações reais mediante o uso de instrumentos e ferramentas apropriadas nos diversos ramos do conhecimento.
b. As competências comportamentais são aquelas que definem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e vivências no relacionamento com pessoas (entidades individuais e/ou coletivas) dentro de estruturas organizacionais. Estas competências estão suportadas por teorias e métodos provenientes das ciências sociais (ou humanas) que já foram testadas em ambientes organizacionais, mediante o uso de um conjunto próprio de instrumentos de natureza comportamental que foram testados na prática.
c. As competências de negócios são aquelas que estabelecem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e experiência sobre o ambiente de atuação do empreendimento, tais como o mercado, os clientes, os concorrentes, etc. Normalmente, estas competências envolvem teorias e regulações sobre os acontecimentos gerais da sociedade local ou até mesmo global. Elas são amplamente influenciadas por acontecimentos e personagens que se acham fora do ambiente empresa e, por isso mesmo, baseiam-se em valores e comportamentos diferentes daqueles que são comuns ao ambiente interno (cultura da própria organização). As ferramentas e instrumentos neste nível de atuação estão mais relacionados à direção e gestão do empreendimento com vista à análise do comportamento futuro das diferentes variáveis que moldam o ambiente de atuação.

O quadro a seguir (adaptado a partir do Modelo de Habilidades Gerenciais, desenvolvido por KATZ, Daniel e KHAN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1987) busca mostra esta abordagem.



No próximo post, vamos continuar falando sobre as necessidades.
Para o seu exercício de reflexão pessoal:
- Você sabe quais são as suas próprias necessidades?

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 5: As necessidades de desenvolvimento

Os conteúdos trabalhados no Desenvolvimento da Liderança partem das evidências percebidas no comportamento praticado no dia a dia de trabalho dos Líderes nos diferentes níveis organizacionais de atuação (Supervisão, Gerencia e Direção) tendo como pressuposto maior as definições das responsabilidades específicas de seu papel organizacional. Em síntese podemos afirmar que esta responsabilidade está em alcançar resultados com pessoas.

Absolutamente não é uma novidade. Esta afirmação pode ser encontrada desde os primórdios dos estudos, pesquisas e teorias formuladas pelos estudiosos da Administração.

E, hoje, ela continua até mais atual, basta dar uma olhada na quantidade de pesquisas, artigos e livros que são publicados destacando os aspectos comportamentais das pessoas, em especial daquelas que estão em posição de liderança, como fator de diferenciação de sucesso de sua atuação e por extensão do próprio empreendimento. 

Mas, isto não deve significar que as competências técnicas e as conceituais devem ser deixadas de lado. Elas formam uma base muito importante e complementar para sua atuação eficaz.

A responsabilidade do líder por alcançar resultados com pessoas é percebida mediante o ‘desempenho’ demonstrado por cada um dos componentes que formam sua equipe e, portanto, o seu próprio desempenho é espelhado pela equipe ao lidar com as tarefas que devem ser cumpridas.

Existem particularidades e traços únicos no ‘jeito de fazer as coisas’ em cada organização e, estes aspectos distintos modulam e evidenciam a sua particular identidade, naquilo que pode ser chamado de cultura. Esta cultura, expressão maior da vida organizacional, dá um caráter muito próprio à formação e o desenvolvimento da liderança.

Os conteúdos que deverão ser trabalhados no processo de formação e desenvolvimento dos líderes são determinados (ou deveriam ser) nas evidências de desempenho demonstrados no cumprimento das atribuições, dentro das características culturais da organização.

Estas evidências são comportamentais e quando avaliadas frente ao padrão esperado determinam uma apreciação da qualidade das competências que o líder possui e as necessidades de aprimoramento.

Afinal o que é uma necessidade?

As necessidades humanas são as fontes básicas das energias que ativam as ações das pessoas em torno de algo (meta e objetivo) que é importante para elas, ao mesmo tempo em que, em função de suas próprias naturezas, funcionam como verdadeiros guias para as ações que devem ser empreendidas.

Nem sempre as necessidades estão operando conscientemente, isto é, são conhecidas pelas pessoas. Não raro, apresentam-se interligadas – está se buscando algo tangível e material, mas a verdadeira necessidade encontra-se num nível mais sutil e psicológico.

Num sentido amplo, as necessidades estão diretamente relacionadas com os valores mais profundos da pessoa. Portanto, se algo tem valor, ela mobilizará seus conhecimentos, suas habilidades, suas atitudes, suas experiências, enfim, sua energia com tudo aquilo que possui para empreender comportamentos que possam lidar da melhor forma com as situações que a impactaram. O esquema abaixo, de forma bem simplificada busca mostrar o sistema de necessidades.

 

Sabendo agora o que é uma necessidade, como podemos identificá-las?

A maneira mais habitual e frequente de conhecer as necessidades de desenvolvimento dos líderes é mediante a avaliação do seu desempenho no cargo. Complementarmente, muitas organizações estão realizando processos de ‘assessment de competências’ que também evidenciam as necessidades de treinamento e desenvolvimento, porém frente o modelo de competências definido para cumprir a estratégia de negócio.

Em 2013, publiquei no blog, uma série bem extensa sobre o desempenho humano e a maneira de avalia-lo. Portanto, não vou aprofundar-me sobre este assunto nesta série. O importante a ser reafirmado aqui é que o desempenho do líder, secundado pelo desempenho de sua equipe são as fontes principais de identificação das necessidades de formação, treinamento e desenvolvimento da Liderança.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 4: Os Novos Instrumentos

Respondendo a pergunta que fiz no último post, encontramos nas organizações onde as pessoas realmente são consideradas estratégicas:

• Programas de Integração para aqueles que estão sendo admitidos, o que é obrigatório para os novos colaboradores e, onde são passadas todas as informações necessárias a sua atuação naquele ambiente;
• Programas de Atualização para àqueles que já fazem parte de seus quadros, onde a atualização permanente dos propósitos, princípios, políticas e regras de conduta são transmitidas por variados veículos, inclusive nos próprios programas de treinamento e desenvolvimento. 

 

Falando um pouco mais dos programas de integração, geralmente eles apresentam os principais traços da ‘cultura organizacional’, isto é, da origem, do histórico e proposito do empreendimento, dos valores, políticas, normas e procedimentos vigentes que regulam as relações entre os colaboradores e destes com clientes, fornecedores, autoridades e público em geral. Os melhores programas ainda complementam esta integração com visitas as diversas áreas e apresentações aos principais gestores da organização e/ou de sua área de atuação.

Nestas organizações ainda, existem uma etapa subsequente, por vezes chamada de ‘ambientação’ que trata sobre a atuação específica do colaborador, isto é, o seu trabalho e as expectativas de resultados esperados de sua atuação. Aqui de fato, ele passa a conhecer e, com o passar do tempo, a entender o seu papel na organização. 

Normalmente, esta ambientação se dá na Área em que estará alocado e ela é conduzida ou por seu superior hierárquico (a quem ele responde) ou por um dos seus pares. O que é tratado neste encontro é o trabalho que deve ser realizado: os objetivos e metas que devem ser alcançadas, as complexidades envolvidas, a liberdade e/ou as restrições à tomada de decisão, o alcance dos planos e projetos no tempo, as perspectiva de evolução, os conhecimentos e as habilidades envolvidas e as necessidades de aprendizado ou adaptações requeridas, etc. 

Já os programas de atualização, voltados àqueles que já são funcionários, existem rituais que se repetem a cada ciclo de desempenho (normalmente anuais) onde metas e objetivos são contratados, acompanhados e avaliados.

Além disso, programas de treinamento e desenvolvimento, de natureza comportamental enfatizam o aprendizado atitudinal e comportamental, coerentes com os valores vigentes e com as práticas existentes na cultura organizacional.

Mas hoje, os meios de comunicação, contam com ferramentas incríveis que facilitam e aceleram o envio e retorno de mensagens de todos os tipos. Os velhos manuais de conduta, as políticas e as normas estão hoje em plataformas digitais. São portais corporativos, intranet, ‘totens’ eletrônicos, etc. que disponibilizam a grande maioria das informações necessárias, principalmente no que se refere aos aspectos gerais do comportamento no ambiente da organização.

Mas no que refere a conduta pessoal e ao trabalho que cada profissional realiza  nada substitui o diálogo direto e aberto entre as pessoas que estão desempenhando papeis na organização, em especial entre ‘superiores e subordinados’. A grande maioria destes contatos não é programada, ocorrem a qualquer momento, na realidade, são oportunidades que as próprias situações de trabalho criam e que podem e devem ser aproveitadas. Acredito que esta é uma responsabilidade primária dos gestores e líderes.

Costumo chamar esses diálogos de conversas transformadoras, que permitem ampliar a consciência das pessoas, sobre o trabalho, a organização e, por vezes, sobre a própria vida profissional.     

Para minha surpresa, ao trabalhar em programas de desenvolvimento, onde grande parte dos participantes pertencia à chamada ‘geração Y’ constatei que eles, apesar de estarem ligados profundamente nas novas tecnologias, valorizam e até mesmo buscam maiores contatos pessoais, em especial com seus líderes. Estamos vivendo uma nova realidade onde os meios digitais e os encontros pessoais estão na busca de uma nova dinâmica e o grande segredo não é a escolha de um ou outro, mas dinâmica interativa de um e outro.

Fechando estas breves considerações sobre o papel da liderança posso dizer que ele hoje se mostra mediante uma nova estrutura e dinâmica de realização, conforme o esquema abaixo:

Ampliando mais esta nova configuração das responsabilidades, o quadro a seguir busca retratar em maiores detalhes, contudo sem esgota-las

No próximo post, vamos falar do segundo elemento que deve ser considerado na construção das trilhas de aprendizado em liderança e gestão.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 3: O Instrumento / Descrição de Cargo

Então, investiu alguns minutos na busca de uma resposta para a questão?
A meu ver a resposta atualmente não é muito animadora, visto que o instrumento ainda utilizado para descrever este papel é a velha e boa descrição de cargo, que há um bom tempo tem o seu uso quase que restrito para diferenciar os pesos relativos das responsabilidades dos cargos e definir os padrões de remuneração. Em geral, ela está desatualizada e é lembrada somente quando existe necessidade de uma revisão de salário.

Na sua concepção inicial, fim da década 40 do século passado, a descrição do cargo era entendida como um instrumento de muita importância que clarificava o conjunto de deveres ou obrigações e dos direitos ou prerrogativas que determinava a conduta de uma pessoa no ambiente profissional. Estas definições eram previamente estabelecidas e expressavam as expectativas da organização sobre o que e como proceder para a realização do trabalho, dentro de determinados padrões e requisitos institucionais.

Do ponto de vista prático, as descrições de cargos definiam:

• o conjunto de responsabilidades: que são as descrições sumárias do ‘o que fazer’, isto é, dos resultados esperados para aquela posição (podendo também ser entendido como os objetivos que deveriam ser alcançados pelo ocupante);
• o conjunto de autoridades: que são as descrições sumárias dos limites de atuação, em outras palavras o poder concedido em termos de sua abrangência e amplitude sobre a estrutura constitutiva da organização (normalmente definidora do nível organizacional);
• o conjunto de atividades: que são as descrições específicas ‘do como fazer’, isto é, das principais tarefas que devem ser executadas para a obtenção dos resultados esperados. 

Complementando esta descrição, em geral as pessoas ao se serem admitidas nas organizações, recebiam um “manual de conduta”, onde geralmente encontravam-se descritos os padrões comportamentais esperados definidos pelos Valores Organizacionais vigentes e traduzidos em Políticas e Normas que regulavam as relações entre as pessoas e indicavam as sanções, quando do não cumprimento das mesmas.

Quer me parecer que as velhas descrições de cargos não atendem de forma plena as necessidades que hoje se apresentam nas organizações. Anteriormente, os ritmos eram outros, as mudanças estruturais (e por extensão, dos papéis/funções existentes) não se processavam com tanta rapidez e os profissionais, especialmente aqueles que ocupavam papéis de liderança e gestão, contavam quase que exclusivamente com processos pessoais de relacionamento, onde eram esclarecidas as dimensões dos papéis e funções de cada um. Aliás, diga-se de passagem, que não havia muito questionamentos, mas sim esclarecimentos sobre o que era esperado e as condutas que deveriam ser respeitadas (eram outros tempos!).

Mas, atualmente, as condições são muito diferentes, os ritmos são muito velozes e as estruturas estão mudando frequentemente, em busca de uma adaptação que se faz necessária cada vez mais em períodos de tempos muito curtos. Isto se mostra com maior intensidade nas organizações, que precisam dar respostas consistentes ao seu ambiente de atuação, de forma inovadora e competitiva. 

Assim, hoje, os processos de comunicação são instantâneos e a tecnologia disponível permite e facilita esta condição. Mas, em contrapartida, grande parte das vezes ele passa a ser impessoal e quase sempre sem garantir um adequado entendimento das implicações que as alterações terão nos papéis atuais (em especial das lideranças). Em certos momentos, parece que vivemos uma ‘síndrome de fluidez, velocidade e superficialidade’.

A constatação é que as pessoas estão experimentando cada vez mais lidar com alterações em seus papéis. Em alguns casos, estão se defrontando com três ou quatro mudanças de seu papel em apenas um ano! Em muitas situações experimentam grande desconforto, não sabendo como se posicionar frente às novas exigências, em outras, ainda, não conseguindo se adaptar!

Outra pergunta para você que tem me acompanhado nestas reflexões: de que instrumentos dispomos para a apreensão do papel na organização (particularmente das lideranças) no momento atual?