Processo de Aprendizagem em Liderança – Post 10/2015 – Estratégia de Ensino e Aprendizagem 2

Retomando o assunto proposto no post 8, sobre o qual fizemos algumas considerações, a Estratégia de Recursos Humanos se mostra numa amplitude maior e mais abrangente na organização.

A Estratégia de Ensino e Aprendizagem se elabora dentro da concepção dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento, seu âmbito é especializado e significa escolher caminhos que facilitem a absorção de conhecimentos, a melhoria das disposições atitudinais, a troca de experiências e a experimentação prática dos conteúdos considerados.

Falamos de três momentos sequenciais que permitem sua elaboração, a seguir apresentados:

Momento 1 – Consolidação das Informações

Processualmente é o trabalho de reunir e consolidar todos os dados e informações provenientes do ambiente interno e externo da organização. Isto envolve, sempre que possível, utilizar ou desenvolver um sistema que considere a organização dos dados provenientes das diversas fontes e possibilite a obtenção de informações úteis à tomada de decisões. 

Todas estas informações permitem discriminar as necessidades de treinamento e desenvolvimento do profissional, individualmente, e das diferentes equipes, coletivamente. À medida que são feitas as consolidações, vamos obtendo os diferentes graus de importância destas necessidades e ao mesmo tempo, também, uma noção sobre as precedências e pré-requisitos conceituais necessários, determinantes da sequência lógica com que os conteúdos de aprendizado devem ser tratados.

A rigor, este momento determina as prioridades de atendimento, tendo como referência as demandas dos planos de negócios.

Momento 2 - Construção do Programa

Este é trabalho dos especialistas da atividade de aprendizagem.  A construção do programa implica no conhecimento aprofundado dos princípios e práticas andragógicas. As necessidades identificadas e as prioridades definidas permitirão ao profissional, especialista em desenvolvimento de pessoas, estruturar adequadamente o programa e, portanto, garantir a obtenção de seus objetivos.

A estratégia de ensino e aprendizagem se faz mediante escolhas entre os diferentes meios de transmitir os conteúdos definidos nas trilhas, considerando os recursos, os tempos e facilidades de sua assimilação.

Neste momento há pouca influência das áreas demandantes e dos próprios potenciais treinandos. A concepção do programa é dos especialistas, tanto em métodos de ensino e aprendizagem (recursos humanos) quanto em conteúdos técnicos das profissões (funções técnicas). Bons programas são aqueles construídos em parceria, reunindo o melhor do conhecimento e da experiência existente na organização. Frequentemente, também, esta parceria se faz com a contratação de especialistas (consultores) no mercado.

Vale lembrar que, uma vez concebido o programa, é preciso ter o aval e aceitação daqueles que se beneficiarão com ele – os treinandos e suas respectivas lideranças.  Sempre que possível, realizar programas pilotos, propiciando maior garantia de sua eficácia.

Momento 3 – Aprovação

Talvez o momento mais sensível de todos. A ‘venda interna’ do programa precisa ser consistente, bem fundamentada e orientada para eliminar as lacunas de competências necessárias à realização dos negócios. Estar preparado para este momento significa ter cuidado muito bem dos momentos anteriores. Nem sempre os especialistas são bons vendedores de seus programas e contar com o apoio daqueles que se beneficiarão (clientes internos) sempre é recomendável.

É neste momento que ocorre a aceitação da estratégia, pois, quando aprovado o programa, a direção está declarando que serão alocados os recursos necessários para treinamento e desenvolvimento de seus profissionais. A aprovação é a aceitação de todos os momentos trabalhados anteriormente.

No próximo post trataremos dos recursos envolvidos nos programas.

Processo de Aprendizagem em Liderança - Post 9/2015 - Estratégia de Ensino e Aprendizagem 1

A estratégia define, por princípio, onde serão alocados os recursos para que o resultado esperado pelo negócio se realize. Portanto, a estratégia de Ensino e Aprendizagem deve considerar a perspectiva temporal futura, isto é, os resultados de curto, médio e longo prazo do próprio negócio. Vamos identificar estes resultados com mais facilidade no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, caso ele exista na organização. Mas, se não existir um Planejamento Estratégico de RH, como definir uma estratégia de ensino e aprendizagem? É possível?

Na minha convicção a resposta é sim. E, para tanto, é preciso trabalhar com os dados de resultados alcançados no passado recente (ano anterior) da organização em termos individuais e/ou por ‘famílias organizacionais’.  Este é um processo que, na grande maioria das vezes, é feito a partir das evidências da análise de desempenho do último ciclo de gestão, quando de maneira formal ou informal foram fixados objetivos e metas a serem alcançados.

As primeiras análises geralmente partem dos resultados obtidos, normalmente estão quantificados e/ou expressos monetariamente. O alcance dos resultados decorre diretamente do trabalho que foi realizado individualmente e coletivamente pela sinergia da equipe. As análises posteriores são feitas a partir do processo de trabalho, isto é, como as pessoas e as equipes fazem as coisas acontecerem.

É possível mesmo para aquelas organizações que não tenham um processo de análise do desempenho formalizado. Será mais trabalhoso, um pouco menos preciso, mas, ainda assim, formará um conjunto de indicadores de resultados e de processo fundamentado em critérios mais objetivos e justos.

Vale reforçar que o desempenho humano se constitui na maior e melhor maneira de verificação das capacidades e competências que as pessoas possuem. No ambiente organizacional, o trabalho que é realizado e o resultado que são alcançados por elas são as evidências que permitem fazer inferências e julgamentos sobre estas capacidades e competências e, por extensão, gerenciá-las de forma que estimule seu desenvolvimento e/ou corrija seus desvios. Todos os bons líderes/gestores de equipes sabem discriminar os desempenhos de seus funcionários, basta entrevistá-los. 

Para formular a estratégia de ensino e aprendizagem, isto é, a decisão sobre onde a empresa alocará os recursos necessários para a obtenção do melhor desempenho das pessoas e equipes de trabalho, é preciso conhecer os níveis anteriores (recentes) dos resultados e desempenhos ocorridos.

Para simplificar, vamos considerar a existência de três níveis de desempenho: aqueles que se mostram superando as expectativas de resultados, os que atendem e aqueles que estiveram abaixo.

Vamos considerar primeiramente o grupo de pessoas com desempenhos que estiveram abaixo das expectativas. Independentemente do motivo que levou a esta avaliação, as necessidades identificadas precisam ser trabalhadas com urgência, pois, caso contrário, é muito provável que o desempenho do profissional não se modifique e ele, com grande chance, estará repetindo o resultado ou até mesmo apresentando um desempenho ainda mais inadequado.

Para o grupo de pessoas com os desempenhos atendendo as expectativas, suas necessidades identificadas precisam ser trabalhadas em uma perspectiva de tempo mais ampla, considerando não só o desenvolvimento de competências da posição que atualmente estão ocupando, mas também levando em consideração a evolução de carreira. A urgência aqui é relativa, pode estar mais atrelada ao tempo estimado para que este movimento ocorra na sua carreira.

Para o grupo de pessoas avaliadas com desempenho que supera as expectativas, muito provavelmente encontraremos poucas necessidades que estejam relacionadas ao desempenho do seu cargo atual. Neste contexto, as principais necessidades de desenvolvimento estarão muito mais relacionadas ao próximo passo em sua carreira. Profissionais com desempenhos superiores se destacam e, geralmente, almejam um crescimento mais rápido. A urgência em tratar destas necessidades se dá por razões diferentes. Se eu não oferecer oportunidades de crescimento e no desenvolvimento de suas competências, posso estar perdendo um excelente profissional.

Até aqui, temos informações provenientes do ambiente interno da organização que se constituem numa parte importante dos elementos para a definição da estratégia de ensino e aprendizagem. No próximo post, vamos falar dos outros elementos necessários para esta decisão.

Processo de Aprendizagem em Liderança - Post 8/2015 - Planejamento Estratégico de RH

A estratégia é sempre uma escolha e envolve uma reflexão preliminar de grande importância, pois ela define o caminho a ser trilhado e para o qual serão aportados recursos para que se realize.

Antes de falar um pouco sobre a Estratégia de Ensino e Aprendizagem, vou trazer para a reflexão o que considero fundamental para uma prática de Recursos Humanos bem-sucedida - o Planejamento Estratégico de RH. Ele é que estabelece a ligação efetiva entre as atividades de gestão e desenvolvimento das pessoas com os direcionamentos estratégicos da gestão dos negócios, numa perspectiva de longo prazo.

Algumas palavras sobre o Planejamento Estratégico de RH

Muito tem se falado sobre a importância estratégica da Gestão de Pessoas ou da função de Recursos Humanos dentro das organizações. Mas o que é realmente ser estratégico em RH? E mais, como se faz uma gestão estratégica de pessoas no contexto das organizações?

Há muito tempo estas questões estão presentes nas preocupações dos dirigentes, em especial dos Diretores de Pessoas (ou RH). Ao longo dos últimos anos, sem dúvida, ocorreram grandes avanços, mas mesmo assim as práticas que encontramos nos ambientes empresariais mostram que ainda há um longo caminho a ser percorrido para que a função de RH realmente seja considerada estratégica.

Consideramos três grandes parâmetros, como referências ou objetivos para que a gestão de pessoas possa ser considerada estratégica:

1 . Crescimento e Continuidade: A Gestão de Recursos Humanos deve dar à organização condição de crescer e permanecer no seu ambiente de atuação, através de um processo contínuo de gerenciamento das capacidades e competências das pessoas, atuando e favorecendo as situações de equilíbrio entre o talento disponível internamente e o talento necessário ao longo do tempo – a curto, médio e longo prazo, tanto em quantidade como em qualidade. Talvez esta possa ser considerada a própria missão da direção de Recursos Humano.

2 . Dimensionamento e Provimento: A Gestão de Recursos Humanos, de forma clara e transparente, deve ser capaz de dimensionar e prover em quantidade e qualidade os profissionais necessários no presente e no futuro próximo e remoto, em cada uma das grandes áreas da organização e/ou respectivas funções organizacionais. A partir desse conhecimento, acionar e disponibilizar uma série de instrumentos e ferramentas de preparação, captação e retenção de pessoas para que, na época prevista, com a qualidade desejada, o número necessário e nas áreas carentes estejam disponíveis os talentos adequados. Este parece ser o processo de trabalho consistente e coerente que deve realizar a gestão estratégica das pessoas.

3. Apoio, Influência e Desenvolvimento: A gestão de pessoas deve ser capaz, dentro de cada uma das grandes funções organizacionais, de influenciar e apoiar os Gestores nas decisões sobre o negócio, identificando os colaboradores dotados de capacidades e competências adequadas para serem considerados como fonte em potencial para suprir as posições-chave da estrutura.  A partir dessa identificação, programar passos de carreira, de sucessão e planos de desenvolvimento para que eles realizem e complementem suas potencialidades e, desta forma, as expressem no ambiente de trabalho, cumprindo os objetivos e resultados esperados. Este parece ser o papel a ser realizado em parceria com as lideranças organizacionais, de tal forma que contribua para o diferencial competitivo da empresa no seu ambiente de negócio.

Quero lembrar e reafirmar que a responsabilidade primária pela gestão das pessoas é das lideranças organizacionais e não da direção de Recursos Humanos. Pode até parecer desnecessário dar ênfase a esta afirmação, mas grande parte da ausência de um posicionamento estratégico em Recursos Humanos decorre da não compreensão do seu papel. O correto entendimento deste papel é que possibilita estabelecer uma Estratégia RH adequada e uma prática coerente. 

Tendo claro o desdobramento da Estratégia da Organização para a função pessoas, que se mostra no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, então se pode falar da Estratégia de Ensino e Aprendizagem, assunto a ser tratado no próximo post.

Processo de Aprendizagem em Liderança - Post 7/2015 - Novo Método

O significado Heutagogia pode ser expresso como o método de aprendizagem autodeterminada (do grego heutos significa auto, próprio e agogus significa guiar). O aluno é o agente de sua própria aprendizagem, portanto, as definições de conteúdo, tempo e recursos estão subordinadas ao seu próprio interesse.

Sua origem esta muito ligada ao desenvolvimento da tecnologia de informação e sua aplicação no ensino à distância (EAD). Vivemos atualmente um mundo onde o conhecimento existente está disponível on-line e on-time, via internet. As pessoas podem buscar informações a qualquer hora, em qualquer lugar. Talvez, o que leva a essa busca seja mais a curiosidade do que propriamente a necessidade.

Para os mais jovens, esta forma de acessar informação, cada vez mais se torna a preferida. Já ouvi de alguns que o Google é o grande professor, e ele “está sempre disponível, não dá lição de casa e não faz prova e avaliação”.

Duas questões surgem, e não são retóricas: A informação é conhecimento? O conhecimento por si só se constitui em aprendizado?

Para a primeira questão a resposta, no senso comum, é sim. Toda a informação recebida por alguém permite ter conhecimento sobre o assunto que está sendo transmitido. Contudo ela ainda é só informação, na medida em que não foi processada e transformada em ação.

Para a segunda questão a resposta é não. O conhecimento é um dos componentes ou dimensões do aprendizado; por si só não se constitui no aprendizado, considerado na sua conceituação mais ampla apresentada logo no início desta série (relembrando - aprendizagem é o processo ou atividade pela qual a mudança dos conhecimentos, das habilidades e atitudes é assimilada pelas pessoas e se mostra nos comportamentos por elas praticados).  Fica evidente que as outras dimensões precisam se fazer presentes para que o aprendizado aconteça e a maneira que temos para averiguá-lo é através dos comportamentos expressos, isto é, das ações que as pessoas praticam de forma diferente da anterior (mudança).

Não há dúvidas de que as pessoas podem aprender sozinhas, principalmente os adultos. Talvez a maneira mais tradicional seja pela tentativa e erro. Os recursos da tecnologia da informação estimulam em muito o uso deste método. Mas ele pode sofrer de um grande problema, a validação de sua eficácia, caso o aprendizado não seja validado e fique restrito a uma mera experiência individual, sem possibilidade de generalização.

Apesar dos princípios da Heutatogia afirmarem a não necessidade de um professor ou facilitador do processo, fica evidente a necessidade de um facilitador que de certa forma desperta, orienta e questiona as escolhas do aprendiz.

A grande disseminação dos Processos de Coaching como uma das formas mais procuradas para o desenvolvimento dos profissionais nos ambientes empresariais é a confirmação desta necessidade.

Há pouco tempo li um breve artigo, de um velho companheiro de consultoria, José Galvão Ramos intitulado A difícil arte de ensinar adultos onde ele apresenta de forma bem resumida as características dos três métodos, que reproduzo abaixo.

A diversidade das situações e as condicionantes do ambiente impõem para aqueles que se veem lidando com a aprendizagem, uma postura muito flexível na escolha do método ou métodos mais apropriados para alcançar o resultado desejado.

No próximo post vamos abordar as definições das estratégias de aprendizagem.