Processo de Aprendizagem em Liderança - Post 9/2015 - Estratégia de Ensino e Aprendizagem 1

A estratégia define, por princípio, onde serão alocados os recursos para que o resultado esperado pelo negócio se realize. Portanto, a estratégia de Ensino e Aprendizagem deve considerar a perspectiva temporal futura, isto é, os resultados de curto, médio e longo prazo do próprio negócio. Vamos identificar estes resultados com mais facilidade no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, caso ele exista na organização. Mas, se não existir um Planejamento Estratégico de RH, como definir uma estratégia de ensino e aprendizagem? É possível?

Na minha convicção a resposta é sim. E, para tanto, é preciso trabalhar com os dados de resultados alcançados no passado recente (ano anterior) da organização em termos individuais e/ou por ‘famílias organizacionais’.  Este é um processo que, na grande maioria das vezes, é feito a partir das evidências da análise de desempenho do último ciclo de gestão, quando de maneira formal ou informal foram fixados objetivos e metas a serem alcançados.

As primeiras análises geralmente partem dos resultados obtidos, normalmente estão quantificados e/ou expressos monetariamente. O alcance dos resultados decorre diretamente do trabalho que foi realizado individualmente e coletivamente pela sinergia da equipe. As análises posteriores são feitas a partir do processo de trabalho, isto é, como as pessoas e as equipes fazem as coisas acontecerem.

É possível mesmo para aquelas organizações que não tenham um processo de análise do desempenho formalizado. Será mais trabalhoso, um pouco menos preciso, mas, ainda assim, formará um conjunto de indicadores de resultados e de processo fundamentado em critérios mais objetivos e justos.

Vale reforçar que o desempenho humano se constitui na maior e melhor maneira de verificação das capacidades e competências que as pessoas possuem. No ambiente organizacional, o trabalho que é realizado e o resultado que são alcançados por elas são as evidências que permitem fazer inferências e julgamentos sobre estas capacidades e competências e, por extensão, gerenciá-las de forma que estimule seu desenvolvimento e/ou corrija seus desvios. Todos os bons líderes/gestores de equipes sabem discriminar os desempenhos de seus funcionários, basta entrevistá-los. 

Para formular a estratégia de ensino e aprendizagem, isto é, a decisão sobre onde a empresa alocará os recursos necessários para a obtenção do melhor desempenho das pessoas e equipes de trabalho, é preciso conhecer os níveis anteriores (recentes) dos resultados e desempenhos ocorridos.

Para simplificar, vamos considerar a existência de três níveis de desempenho: aqueles que se mostram superando as expectativas de resultados, os que atendem e aqueles que estiveram abaixo.

Vamos considerar primeiramente o grupo de pessoas com desempenhos que estiveram abaixo das expectativas. Independentemente do motivo que levou a esta avaliação, as necessidades identificadas precisam ser trabalhadas com urgência, pois, caso contrário, é muito provável que o desempenho do profissional não se modifique e ele, com grande chance, estará repetindo o resultado ou até mesmo apresentando um desempenho ainda mais inadequado.

Para o grupo de pessoas com os desempenhos atendendo as expectativas, suas necessidades identificadas precisam ser trabalhadas em uma perspectiva de tempo mais ampla, considerando não só o desenvolvimento de competências da posição que atualmente estão ocupando, mas também levando em consideração a evolução de carreira. A urgência aqui é relativa, pode estar mais atrelada ao tempo estimado para que este movimento ocorra na sua carreira.

Para o grupo de pessoas avaliadas com desempenho que supera as expectativas, muito provavelmente encontraremos poucas necessidades que estejam relacionadas ao desempenho do seu cargo atual. Neste contexto, as principais necessidades de desenvolvimento estarão muito mais relacionadas ao próximo passo em sua carreira. Profissionais com desempenhos superiores se destacam e, geralmente, almejam um crescimento mais rápido. A urgência em tratar destas necessidades se dá por razões diferentes. Se eu não oferecer oportunidades de crescimento e no desenvolvimento de suas competências, posso estar perdendo um excelente profissional.

Até aqui, temos informações provenientes do ambiente interno da organização que se constituem numa parte importante dos elementos para a definição da estratégia de ensino e aprendizagem. No próximo post, vamos falar dos outros elementos necessários para esta decisão.

Processo de Aprendizagem em Liderança - Post 8/2015 - Planejamento Estratégico de RH

A estratégia é sempre uma escolha e envolve uma reflexão preliminar de grande importância, pois ela define o caminho a ser trilhado e para o qual serão aportados recursos para que se realize.

Antes de falar um pouco sobre a Estratégia de Ensino e Aprendizagem, vou trazer para a reflexão o que considero fundamental para uma prática de Recursos Humanos bem-sucedida - o Planejamento Estratégico de RH. Ele é que estabelece a ligação efetiva entre as atividades de gestão e desenvolvimento das pessoas com os direcionamentos estratégicos da gestão dos negócios, numa perspectiva de longo prazo.

Algumas palavras sobre o Planejamento Estratégico de RH

Muito tem se falado sobre a importância estratégica da Gestão de Pessoas ou da função de Recursos Humanos dentro das organizações. Mas o que é realmente ser estratégico em RH? E mais, como se faz uma gestão estratégica de pessoas no contexto das organizações?

Há muito tempo estas questões estão presentes nas preocupações dos dirigentes, em especial dos Diretores de Pessoas (ou RH). Ao longo dos últimos anos, sem dúvida, ocorreram grandes avanços, mas mesmo assim as práticas que encontramos nos ambientes empresariais mostram que ainda há um longo caminho a ser percorrido para que a função de RH realmente seja considerada estratégica.

Consideramos três grandes parâmetros, como referências ou objetivos para que a gestão de pessoas possa ser considerada estratégica:

1 . Crescimento e Continuidade: A Gestão de Recursos Humanos deve dar à organização condição de crescer e permanecer no seu ambiente de atuação, através de um processo contínuo de gerenciamento das capacidades e competências das pessoas, atuando e favorecendo as situações de equilíbrio entre o talento disponível internamente e o talento necessário ao longo do tempo – a curto, médio e longo prazo, tanto em quantidade como em qualidade. Talvez esta possa ser considerada a própria missão da direção de Recursos Humano.

2 . Dimensionamento e Provimento: A Gestão de Recursos Humanos, de forma clara e transparente, deve ser capaz de dimensionar e prover em quantidade e qualidade os profissionais necessários no presente e no futuro próximo e remoto, em cada uma das grandes áreas da organização e/ou respectivas funções organizacionais. A partir desse conhecimento, acionar e disponibilizar uma série de instrumentos e ferramentas de preparação, captação e retenção de pessoas para que, na época prevista, com a qualidade desejada, o número necessário e nas áreas carentes estejam disponíveis os talentos adequados. Este parece ser o processo de trabalho consistente e coerente que deve realizar a gestão estratégica das pessoas.

3. Apoio, Influência e Desenvolvimento: A gestão de pessoas deve ser capaz, dentro de cada uma das grandes funções organizacionais, de influenciar e apoiar os Gestores nas decisões sobre o negócio, identificando os colaboradores dotados de capacidades e competências adequadas para serem considerados como fonte em potencial para suprir as posições-chave da estrutura.  A partir dessa identificação, programar passos de carreira, de sucessão e planos de desenvolvimento para que eles realizem e complementem suas potencialidades e, desta forma, as expressem no ambiente de trabalho, cumprindo os objetivos e resultados esperados. Este parece ser o papel a ser realizado em parceria com as lideranças organizacionais, de tal forma que contribua para o diferencial competitivo da empresa no seu ambiente de negócio.

Quero lembrar e reafirmar que a responsabilidade primária pela gestão das pessoas é das lideranças organizacionais e não da direção de Recursos Humanos. Pode até parecer desnecessário dar ênfase a esta afirmação, mas grande parte da ausência de um posicionamento estratégico em Recursos Humanos decorre da não compreensão do seu papel. O correto entendimento deste papel é que possibilita estabelecer uma Estratégia RH adequada e uma prática coerente. 

Tendo claro o desdobramento da Estratégia da Organização para a função pessoas, que se mostra no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, então se pode falar da Estratégia de Ensino e Aprendizagem, assunto a ser tratado no próximo post.