CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 28 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Mercado

Deixamos claro que não trataremos do assunto Mercado sob as óticas econômica, comercial e de marketing. Mas, sim, sobre a necessidade de conhecimentos sobre o tema que todos os profissionais atuantes na empresa precisam ter, para atuarem em seus diferentes papéis organizacionais, de forma coerente e alinhada com a estratégia do negócio.

Mercado, na sua origem, era um local onde pessoas se encontravam para realizar trocas. Nos primórdios da civilização, faziam escambos (troca de mercadorias diretamente) sem a utilização de dinheiro ou alguma forma intermediária de valor.

Hoje, o mercado já nem precisa ter um lugar físico, os negócios se realizam de maneira virtual - é possível comprar e vender de qualquer lugar do mundo, em apenas alguns minutos. 

Contudo, isto se aplica muito mais para pessoas físicas. Já no contexto empresarial, isto também pode acontecer, mas o processo que leva a empresa a atuar no mercado é muito diferente e exige conhecimentos que, em grande parte, podem ser apreendidos.

Existem três conjuntos de forças atuantes no mercado e é sobre elas que vamos falar rapidamente, pois se constituem em vetores que devem compor a trilha de aprendizagem de um líder, atuando em posições de gestão.   Estes vetores possuem um conjunto de conhecimentos próprios e requerem um domínio de habilidades específicas, respaldadas pela experiência, inerentes e necessárias a qualquer organização no segmento ou ramo de negócio em que atua.

A prática destes conhecimentos permite e determina o alcance de um nível de ‘domínio’ muito próprio e particular da organização no segmento de atuação. Num certo sentido, ao longo do tempo, esta prática é reconhecida pelos clientes e se constitui num dos atributos da própria ‘marca’. Quanto mais distinta e valorizada se constitui em um diferencial da identidade da organização.

Primeiro Vetor - Conhecimento dos Clientes: a força proveniente do domínio sobre as características dos clientes atuais e potenciais: quem são, como são, quantos são, sua distribuição, seus desejos e necessidades, seus hábitos de vida, seu perfil de consumo, sua mobilidade e outras características mais especificas, dependendo do interesse da própria organização, se configura num componente extremamente importante para as atividades de planejamento estratégico. Do ponto de vista prático, todos os funcionários precisam conhecer o cliente. Deste conhecimento partem informações muito simples e diretas para deduções altamente sofisticadas e abstratas, cuja apropriação deve considerar os níveis de complexidade inerentes a cada função.

Segundo Vetor - Conhecimento dos Concorrentes: a força proveniente do domínio sobre as características dos concorrentes atuais e potenciais: quem são, como são, sua distribuição no mercado, suas qualidades diferenciais (forças e fraquezas), suas histórias de sucessos e insucessos, suas características econômicas, suas capacidades, suas particularidades na gestão de pessoas, suas tecnologias e outras características mais específicas que, de certa forma, os diferenciam das demais organizações, representa outro componente fundamental das reflexões e decisões no âmbito do planejamento estratégico. Na prática, todos os funcionários precisam saber sobre os concorrentes, em especial aqueles atuantes nas áreas comerciais. Novamente, este conhecimento precisa ser escalonado por níveis de complexidade das funções.

Terceiro Vetor - Conhecimento da Dinâmica do Mercado: ter o conhecimento dos clientes e dos concorrentes, como elementos estáticos e não correlacionados não é suficiente; eles precisam ser percebidos como um sistema orgânico, composto por partes dinâmicas inter-relacionadas, que adquire ‘vida própria’ que afeta cada um dos seus componentes e é afetado por eles, nos movimentos permanentes que lhe são peculiares. Neste sentido, o domínio e o diferencial da organização estão em identificar ‘as forças motrizes’ que dão direção e velocidade ao seu movimento, produzindo cenários e tendências futuras sobre esta direção e velocidade. Isto permite a antecipação aos acontecimentos e ação proativa, que gera adaptações às novas possibilidades, criando novas alternativas e renovando-se em decorrência do inexorável fluxo de mudanças.

Em grande parte a concepção da estratégia do negócio decorre deste conhecimento. A geração do valor que é entregue ao mercado passa necessariamente pelos domínios acima descritos. Mas, para que eles se tornem realidade, é preciso impregnar todos os agentes organizacionais destes conhecimentos.

No próximo post trataremos do tema Políticas.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 27 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Clientes 3

Cliente Final é muito diferente do Cliente Interno

Esta afirmativa busca esclarecer uma diferença significativa entre estas ‘entidades’ que, de forma geral, são tratadas como muito semelhantes, principalmente quando se programam ações para lidar com clientes.

Faz parte do senso comum aceitar que os clientes internos têm os mesmos atributos e características do cliente final ou, ainda, que possuem os mesmos níveis de necessidades e/ou exigências e que, portanto, se mostrarão como eles, pelo menos no que diz respeito ao seu padrão geral de comportamentos.

Esta pressuposição carece de evidências concretas para sua aceitação e generalização em ambientes organizacionais. As relações clientes e fornecedores internos de uma organização podem e geralmente são muito diferentes daquelas que são estabelecidas entre clientes e fornecedores finais.

Uma análise mais consistente já desmistifica esta pressuposição. A rigor, apresento três aspectos que podem ser verificados na própria organização, sem necessitar da realização de uma pesquisa de campo mais exaustiva para a sua comprovação. São eles:

A Natureza do Vínculo

O Cliente Final não tem vínculos empregatícios com a empresa e, portanto, o seu julgamento de valor se mostra isento das interferências que os interesses da organização impõem (normalmente expressos no contrato de trabalho). Ele se orienta pelo seu próprio interesse (seja ele qual for), tem pleno domínio do seu processo decisório na escolha e compra de serviços e produtos. Se fizer concessões, a implicação decorrente sobre sua satisfação será somente de sua responsabilidade (mesmo que não esteja plenamente consciente disso).

O Cliente Interno está obrigado a um conjunto de direitos e obrigações estabelecidos por um contrato de trabalho explícito, que influencia sobremaneira o seu julgamento. Seus interesses e suas exigências, enquanto desempenha o papel de cliente interno, são filtrados pelos interesses e exigências organizacionais, o que leva o seu processo decisório (aceitar ou recusar um serviço / produto interno) ser influenciado por valores e crenças presentes na cultura da organização (que nem sempre são os seus). As concessões que porventura venha a fazer poderão ter consequências para outros e para si próprio, na medida em que será cobrado por seus atos.

A Natureza do Interesse

Clientes Finais quando estão se relacionando com a empresa têm por objetivo a aquisição de um produto / serviço, ou no mínimo buscam informações para definir esta aquisição, no momento presente ou quem sabe num futuro próximo. Não se vê como um profissional no desempenho de um papel, logicamente dependendo da natureza do serviço / produto (exceção para as relações business to business). Ao contrário, ele é mobilizado por uma disposição muito pessoal, que tem a ver, em última instância, com o seu próprio projeto de vida (ou motivações), nas diferentes fases da vida.

Clientes Internos sempre estarão desempenhando um papel que, a princípio, foi pensado e estruturado para cumprir determinadas finalidades. Sabe que será avaliado pelo desempenho neste papel e isto sempre trará consequências para sua vida profissional. Além disso, sempre terá de ‘prestar contas’ a uma ‘autoridade’ hierárquica e/ou funcional, maior que a sua (relação de poder), ainda que o ato não seja presenciado no momento do relacionamento entre cliente e fornecedor interno.

A Natureza do Relacionamento

Clientes Finais sabem que, qualquer que seja o profissional com está se relacionando, será um representante desta entidade abstrata chamada empresa. Portanto, ele espera que este profissional cumpra tudo aquilo que foi divulgado e prometido sobre o serviço e/ou produto, pelos diferentes canais de comunicação utilizados. Mais ainda, espera também ter atenção, presteza, cordialidade, além de rigor, acerto e informações verídicas. Tudo aquilo que for percebido como falta de informação, informações incompletas, repetições excessivas, falhas de sistemas, erros, desatenção, mau tratamento, falta de cortesia e educação, sempre afetarão o seu julgamento de valor, em qualquer ponto da cadeia de serviços, principalmente aqueles realizados pelos profissionais que tenham contato direto com ele.

Clientes Internos sabem que as relações entre clientes e fornecedores internos sempre são afetadas pelas diferenças de poder e autoridade entre eles e pelo clima organizacional existente no ambiente das relações, além das próprias condições do ambiente físico onde o trabalho é realizado. Cada pessoa na estrutura, independentemente de suas características pessoais, sempre estará desempenhando um papel e este papel influenciará sobremaneira o seu comportamento nas relações internas. Expectativas e realidade estarão atuando concomitantemente e influenciando a expressão dos comportamentos nas relações. 

Finalizando o tema Clientes, podemos concluir que, ao empreender uma jornada de desenvolvimento organizacional, onde o Cliente seja o personagem central das ações, é preciso ter em conta estes aspectos:

• A existência da competência Foco do Cliente como parâmetro norteador e educacional para todos os funcionários. A competência deve ser um Valor, uma Atitude e um Comportamento diário no exercício das suas atribuições.

• A Satisfação do Cliente se dá pela sua particular percepção de qualidade dos produtos e serviços prestados pela organização. Portanto, a qualidade percebida ocorre nas relações que se estabelecem entre clientes e fornecedores.

• O valor do cliente deve estar fortemente impregnado na Cultura Organizacional, deve ser um traço marcante nos comportamentos praticados, mais do que fazer parte dos discursos, ele é verificável nas ações comuns rotineiras do dia a dia de trabalho.

• A cultura da qualidade e, portanto, da valorização do cliente, começa internamente, nas relações entre os diversos clientes internos que são diferentes daquelas praticadas com os clientes externos. Mas estas são o grande laboratório para o aprendizado no tratamento que os clientes externos merecem.  A qualidade e a valorização do cliente começam internamente.

Acredito que a frase de Peter Block (de seu livro Gerentes Poderosos) se aplica muito bem ao contexto tratado e, com ela, finalizamos estas considerações sobre Clientes.

“A vingança maior de nossos funcionários é descarregarem as mágoas e ressentimentos que sentem por nós em nossos clientes”.

Na continuidade tratarei do tema Mercado.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 26 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Clientes 2

A cultura de uma organização é a expressão direta de todas as suas práticas e são estas que a caracterizam e a diferenciam de outras organizações, por possuir atributos singulares, específicos e determinantes de sua natureza única, sua identidade. Assim, a cultura reflete as crenças, os valores e as atitudes predominantes naquele ambiente.

Uma organização que quer ter o Foco do Cliente como um valor, uma atitude e um comportamento presente em todas as suas relações com os clientes, necessita que estes atributos estejam presentes em sua cultura, isto é, nas suas práticas.

Talvez aqui resida a grande dificuldade. Encontramos muito frequentemente discursos e propósitos declarados sobre a importância do cliente, mas poucos comportamentos efetivos que demonstrem esta intenção.

Para que isto seja uma prática, é preciso a realização de um processo de mudança cultural, o que significa ter presente a necessidade de trabalhar todos os níveis organizacionais, o estratégico, o tático e o operacional. Implica também num processo educacional continuado para todos os seus colaboradores, em especial para suas lideranças, como meio de realizar e perenizar a competência que traduz o atributo.

Vale a pena esclarecer a sutil diferença entre foco no cliente e foco do cliente.

É importante deixar muito claras as diferenças que existem entre estes dois aspectos, pois podem ser determinantes para uma estratégia moderna e atual de relacionamento com clientes.  O Consultor José Carlos Teixeira Moreira, um especialista no assunto, diz:

“Mais do que uma questão semântica, focar no cliente significa olhar para o cliente, perguntar o que ele quer. Ele, provavelmente, vai se referir às contrariedades (não quero atrasos, não quero burocracia, etc.). Atuar sobre essas contrariedades é importante, porém é o mínimo que qualquer empresa deve fazer, sendo muito pouco para diferenciar-se num cenário competitivo e globalizado.

Por outro lado, ao atuar com foco no cliente, a empresa pode cair na tentação de procurar fazer tudo o que o cliente quer, abrindo mão da sua especialização e, com isso, empobrecendo a relação. No foco do cliente que é nossa filosofia, as relações são feitas com base na cooperação, sob a ótica do cliente. Em vez de ficarmos olhando para o cliente e tentando captar dele o que ele quer, nós damos um giro de 180 graus e ficamos olhando para onde ele está olhando.

Dessa forma, temos a chance de ver um panorama rico de sugestões que ele não consegue necessariamente decodificar, porque não é especialista, mas nós poderemos a partir daí extrair novas possibilidades de produtos e serviços. Trabalhar efetivamente no foco do cliente exige uma genuína empatia com os clientes.”

Então, com que foco pretende atuar?

No próximo post tratarei das diferenças entre Cliente Interno e Cliente Externo.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 25 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Clientes 1

Afinal, quem são os clientes, o que eles querem e como desejam ser tratados? As respostas a estas três questões tão simples quase sempre são complexas.

Clientes não são entidades abstratas que vivem nos discursos retóricos dos altos executivos ou nas cartas de valores das organizações.  Clientes são pessoas reais, que no dia a dia se mostram como consumidores dos produtos e serviços das organizações e que possuem necessidades e expectativas sobre os atributos e desempenhos que estes produtos e serviços possam apresentar.

Numa perspectiva histórica, desde que ocorreu a primeira transação entre duas pessoas, podemos dizer que surgiram as figuras de clientes e fornecedores. Desde esse evento primordial até os nossos dias estas relações se ampliaram e tornaram-se cada vez mais complexas, por conta da própria evolução da vida em sociedade.

Para ser sucinto e deixando muita história de lado, é preciso enfatizar um período que pode ser considerado como o marco inicial no ganho de importância do cliente nas relações com seus fornecedores. Ele ocorre por volta dos anos 50 do século passado nos Estados Unidos e foi conhecido como o movimento do “Consumerismo”. Buscava fazer valer os ‘direitos dos consumidores’ que, até então, não eram levados em conta pelos grandes fabricantes de produtos. Alguns anos depois (décadas de 70 e 80) a chamada ‘onda da qualidade’ começa no Japão e se espalha pelo mundo como uma resposta consistente dos setores industrial e de serviços à valorização dos clientes. 

Mas é no tema ‘qualidade’ que vamos encontrar as respostas para o significado e importância dos clientes nas organizações. Nesta perspectiva encontramos frequentemente, no modelo de competências das organizações, a descrição da Competência Foco do Cliente que, em geral, significa um conjunto de atributos e comportamentos requeridos para todos os profissionais da organização, que se relacionam com os clientes, tanto internos como externos. Podemos visualizar esta competência através de uma abordagem trimembrada de variáveis que são dinâmicas e interacionadas entre si. Elas permitem realizar o discurso e transformar as palavras em ações coerentes, concretas e mensuráveis que impactam o julgamento do cliente.

Enquanto crença, a competência deve ser entendida como um atributo estratégico da organização. Neste sentido, sempre será uma referência para a determinação das escolhas feitas no ambiente de negócios, criando diferenciação e conferindo-lhe uma identidade marcadamente distintiva em relação aos seus concorrentes.

Enquanto atitude, a competência deve ser percebida como uma orientação tática da organização, precedendo a ação. Como predisposição, permite que as pessoas foquem suas atenções naquilo em que a atenção do cliente está focada e, portanto, entendê-lo na perspectiva de sua evolução. Na realidade, a atitude determina o processo decisório individual e coletivo, que permite o atendimento excelente.

Enquanto ação ou comportamento, a competência deve ser expressa por um conjunto de atividades praticadas por cada um e por todos os profissionais da empresa, enquanto realizam suas funções, sejam elas direta ou indiretamente na presença do cliente. O comportamento é a tradução na prática do valor anunciado e da atitude consistente e coerente com ele. O comportamento é capaz de ser observado, mensurado e avaliado pelo cliente, no que diz respeito a sua satisfação e encantamento (qualidade percebida).

No próximo post vamos continuar falando de Clientes.