Desempenho (parte 10)

A terceira razão para existência de processo de avaliação de desempenho tem a ver com a possibilidade de medir, analisar, reconhecer e recompensar os funcionários por suas contribuições às melhorias dos resultados empresariais, a partir de critérios objetivos e justos, previamente estabelecidos e isonomicamente aplicados.

Talvez aqui resida uma das maiores dificuldades do processo, que é a questão da medição, por ser fundamental para que você possa realizar retribuições ‘justas’ aos diferentes desempenhos obtidos e analisados, frente a padrões previamente estabelecidos e conhecidos por todos. 

A medição tem a ver com o estabelecimento de indicadores adequados para a verificação do processo e resultados esperados.

Ao tratarmos com resultados, os indicadores são mais fáceis de serem estabelecidos. Quanto mais lidarmos com processos operacionais e finalistas (vendas, produção, finanças, etc.) eles praticamente se evidenciam pela própria natureza da atividade. Mas, quando tratarmos os das áreas de apoio e suporte (marketing, suprimentos, recursos humanos, sistemas, etc.) já não serão estabelecidos com facilidade.   As coisas se complicam mais ainda quando precisamos ter indicadores do próprio processo em si, que permitem realizar análises específicas de ‘como’ o trabalho foi de fato realizado e não do resultado que ele gerou. Isto nós vamos comentar com maiores detalhes num próximo post, quando estivermos falando sobre lidar com as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

Mas voltemos à questão muito importante do estabelecimento de padrões ou critérios de medição, mediante a utilização de indicadores confiáveis e adequados ao objeto de medição. Se você não tem indicadores, você não realiza a gestão! Esta é uma afirmativa contundente, principalmente quando estamos lidando com elementos objetivos e concretos da organização. A gestão do negócio se realiza pelo acompanhamento dos acontecimentos da vida organizacional, utilizando-se os indicadores que revelam o estado das atividades. Portanto, estabelecer indicadores no mesmo momento em que se está contratando os objetivos tem o mesmo grau de importância.

É bom ter em conta que nem tudo o que possa ser quantificado tem a possibilidade de ser mensurado. Esta é outra afirmativa provocante. Não é incomum verificarmos o estabelecimento de objetivos com quantificação de indicadores que praticamente são impossíveis de serem medidos diretamente. É o caso de motivação das pessoas, comunicação, atenção, saúde e outros mais. Quase sempre os aspectos comportamentais são de difícil medição direta, necessitando de indicadores indiretos ou um conjunto deles para ter uma medição, não matematicamente precisa, mas confiável na sua perspectiva de retratar os desempenhos.

Reforçamos a importância de também contratar com os subordinados os indicadores que serão utilizados para realizar as medições tanto dos resultados como do processo de realização do trabalho.

A experiência mostra que este é um fato quase sempre esquecido, contrata-se o objetivo, mas não se fala do indicador. Por ocasião da etapa de avaliação, grandes discussões e até mesmo discordâncias ocorrem por que gerente e subordinados estão utilizando indicadores diferentes e, neste momento, chegar a um consenso é muito difícil.

O senso de justiça ocorre quando as equipes e gerentes negociaram e estabeleceram os indicadores que serão utilizados nos processos de avaliação. E são eles que vão possibilitar estabelecer as diferenças entre os desempenhos e que, finalmente, se mostrarão nos sistemas de reconhecimento e recompensa, que tangibilizará aos funcionários a retribuição por sua contribuição ao resultado da organização.

No próximo post, falarei sobre a quarta razão que traz para nossa análise o processo de ‘feedback’. 

 

Desempenho (parte 9)

A concepção da estrutura organizacional, que contém todos os papéis (cargos) da organização, é pensada e, por isso mesmo, racional e lógica. Busca otimizar o trabalho, obtendo a melhor produtividade no uso dos recursos para gerar produtos e serviços de qualidade. A interdependência funcional é uma regra constante nos processos de trabalho.

Portanto, o seu desempenho depende do conjunto de informações e recursos de várias naturezas que lhe é fornecido por outras pessoas que estão desempenhando papéis que precedem o seu na lógica do processo de trabalho. Da mesma forma, outras pessoas dependem do seu trabalho para darem continuidade ao processo, até chegar ao cliente final.

As equipes são constituídas por grupos de pessoas reunidas em unidades organizacionais concebidas pela lógica do processo de trabalho. A designação dos papéis de gestão está atrelada a esta concepção, para exercer direção e controle na execução da estratégia definida, que visa alcançar os resultados esperados.


Um grupo de pessoas trabalhando juntas não constitui uma equipe de trabalho. Não é por outra razão que tanto se investe no desenvolvimento de trabalho em equipe. Ele não é fenômeno natural, é preciso ser criado e mantido. 


O que faz uma equipe eficaz? Qual é o principal indicador de sua eficácia?


Respondendo a partir da segunda questão, podemos dizer que o principal indicador de eficácia de uma equipe é o cumprimento do processo de trabalho, que gera desempenho coletivo notável, evidenciado pelos resultados alcançados, que geralmente superam as metas ou objetivos que foram contratados.


Ao analisar detalhadamente o processo de trabalho e como a interdependência funcional entre os seus integrantes acontece, nos permite identificar os fatores que explicam sua eficácia. Assim, podemos comentar e responder a primeira questão. As principais características de uma equipe eficaz são:

• Os participantes da equipe têm consciência de seus próprios objetivos, bem como da importância que eles possuem para os objetivos dos demais participantes. Neste sentido, a comunicação entre os integrantes da equipe é fluída e efetiva.
• Todos estão engajados no processo, sabem e trabalham no sentido da contribuição coletiva de sua área. Compartilham conhecimentos, experiências e até mesmo habilidades na busca de superação dos desafios que sejam comuns a todos.
• Existe confiança mútua e consciência de pertencimento e os riscos são assumidos como um desafio comum, que mobiliza as contribuições diferenciadas de cada um dos integrantes. As opiniões divergentes são até mesmo estimuladas, pois delas dependem a geração de ideias diferentes capazes de encontrar saídas inovadoras para os problemas comuns.
• Existe autocontrole na forma de atuação. Padrões elevados de desempenho são referenciais sempre presentes para medir o que e como está sendo feito o trabalho.
• Há constante ocupação com o aprendizado e o investimento no autodesenvolvimento e no desenvolvimento da equipe. O feedback é o instrumento mais frequente de comunicação entre os participantes e entre eles e a liderança.
• Há um forte compromisso entre os participantes que gera processos espontâneos de ajuda na superação das dificuldades individuais.
• A liderança se posiciona de forma aberta, estimulando constantemente todos a darem o melhor de si e sendo justa na retribuição e recompensa pelos desempenhos alcançados.

Podemos afirmar que a existência de uma equipe de trabalho competente é fator de diferenciação para os desempenhos individuais – funciona como medida e exemplo, sempre estimulando a superação.

No próximo post vamos comentar a terceira razão para a existência de um processo de avaliação de desempenho.

Desempenho (parte 8)

Para concluir a compreensão do primeiro elemento básico que apontamos no post anterior – a compreensão ampliada do papel de cada um na organização – vamos destacar outro aspecto muito importante do papel. Ele também contribui para o processo de identificação da pessoa com organização, através da realização do trabalho (indicando motivos e estimulando a motivação de cada um) e da participação nos rituais da vida organizacional (permitindo a expressão do sentimento de pertencimento e os vínculos de comprometimento com o trabalho e com a própria organização).

A apreensão do papel, isto é, a compreensão do seu significado, é altamente individualizada e se dá pelo conjunto de valores e crenças pessoais. Neste sentido, o papel assume uma dimensão distinta daquela para o qual foi planejado e prescrito pela organização; provavelmente tem muito mais a ver com os objetivos e necessidades pessoais dos profissionais que o estão desempenhando.

Portanto, para uma compreensão ampla e profunda das implicações da assimilação do papel profissional, considere os dois aspectos básicos envolvidos:

• O aspecto formal: ele é prescritivo e estrutural, definido e determinado pela organização e expresso formalmente na descrição do cargo, e
• O aspecto pessoal: ele é desestruturado e dinâmico, depende da compreensão e interpretação que cada pessoa dá ao papel que lhe foi atribuído, com base no seu sistema pessoal de crenças e valores. Outros elementos da cultura da organização que não estão diretamente ligados ao trabalho também influenciam esta apreensão.

Neste sentido é recomendável entender o papel profissional como um ‘artefato’ que permite a pessoa manter relacionamentos no ambiente de trabalho. Vale destacar que o contexto organizacional é relacional – a vida profissional é centrada nas relações que se estabelecem com as demais pessoas neste ambiente. São pessoas que também se encontram no desempenho de ‘papéis’ de: clientes, fornecedores (internos e externos à organização), chefes, pares, subordinados, colegas e companheiros atuantes em diversas áreas e com diferentes papéis.

Este relacionamento é crucial, no sentido de que as pessoas refletem para você uma percepção e, portanto, um julgamento (que pode ser positivo ou negativo) de sua conduta e desempenho no papel a si atribuído neste ambiente. A questão central que deve ser levantada e analisada com mais propriedade por cada individuo é seguinte:

Qual o significado que atribuo ao meu papel nesta empresa, neste momento, dentro das atuais circunstâncias?

A resposta invariavelmente vai confrontar com suas necessidades e desejos, isto é, com os motivos de sua escolha profissional e ainda, com suas perspectivas de desenvolvimento, isto é, com os desafios atuais e futuros que mobilizam suas energias para o desenvolvimento de suas capacidades latentes e potenciais, que ainda não foram testadas. Finalmente ela permite que você tenha consciência do seu ajustamento (processo de adaptação) à cultura da organização, pois existe uma coerência e identidade dos valores organizacionais com os seus próprios.

O segundo elemento apontado é o conhecimento da estratégia geral do negócio. Sua natureza é mais objetiva e também mais fácil de ser trabalhada. Aliás, quando a compreensão do papel organizacional se dá de forma ampliada, grande parte deste conhecimento acaba acontecendo. Qualquer que seja sua posição na organização é preciso conhecer a razão pela qual o trabalho é realizado. Geralmente a estratégia revela esta razão.

Vale a pena lembrar aqui que a estratégia é uma escolha pensada do posicionamento pretendido pela organização no mercado. Em palavras bem simples é uma aposta, portanto, onde a organização vai colocar suas fichas (recursos).

Uma constatação preocupante, nas posições gerenciais intermediárias e de base, é que quase sempre a estratégia de negócios é pouco conhecida ou mesmo desconhecida. Como consequência, a razão objetiva do trabalho ser realizado fica sem resposta, e isto, tem implicações no desempenho dos funcionários.

No próximo post vamos tratar do terceiro elemento - o relacionamento entre o indivíduo, a equipe a que pertence e o gestor que lidera sua área de atuação.

Desempenho (parte 7)

Retomando o exame das dificuldades encontradas no processo de análise e avaliação de desempenho, vamos colocar em perspectiva a segunda razão para a implantação do processo:

Propiciar um relacionamento aberto, honesto, confiável, duradouro e eficaz entre gestores e componentes das equipes de trabalho, com base nos desafios gerais inerentes ao empreendimento e, em particular, na posição em que está alocado cada um dos funcionários;

Ao decompormos esta razão vamos encontrar três elementos básicos que precisam estar presentes para que o processo ocorra de forma eficaz. O primeiro refere-se ao conhecimento ampliado do papel que a pessoa precisa desempenhar no trabalho; o segundo, ao conhecimento da estratégia geral do negócio que determina e orienta este papel e o terceiro, ao relacionamento entre o indivíduo e a equipe a que pertence e o gestor que lidera sua área de atuação.

Vamos tratar primeiramente do papel. A palavra papel deve ser entendida no seu contexto sociológico e, neste particular, boa parte do seu significado está relacionada às funções ou tarefas que lhe são inerentes dentro de determinadas estruturas sociais (ou agrupamentos), que na grande maioria das vezes já estão definidas e predeterminadas.

Entendendo as empresas como estrutura social organizada fica evidente que a prescrição, a compreensão e o desempenho do ‘papel’ das pessoas no contexto real do trabalho são de fundamental importância para o seu ótimo funcionamento. Neste sentido, o instrumento mais comumente utilizado para a definição do papel na organização é a descrição de cargo ou função. Ela pode ser entendida como o conjunto de deveres ou obrigações e dos direitos ou prerrogativas que determinam a conduta de uma pessoa no ambiente profissional. Estas definições, em grande parte, são previamente estabelecidas e expressam as expectativas daqueles que detêm poder, sobre o quê e como proceder para a realização do trabalho, dentro desta determinada ‘cultura organizacional’.

Do ponto de vista prático, as descrições de cargos definem: 

• Um conjunto de responsabilidades: que são as descrições sumárias do ‘o que fazer’, isto é, dos resultados esperados para aquela posição;
• Um conjunto de autoridades: que são as descrições sumárias do limite de ‘poder concedido’, em termos de sua abrangência e amplitude sobre a estrutura constitutiva da organização (normalmente definidora do nível organizacional) e
• Um conjunto de tarefas: que são as descrições básicas ‘do como fazer’, isto é, de como as atividades devem ser executadas para a obtenção dos resultados esperados.

As principais finalidades da definição dos papéis para a organização são:

• Estabelecer uma clara divisão do trabalho, agrupando as tarefas em posições de trabalho, baseada na lógica do processo produtivo (tanto para serviços como para produtos) que sejam capazes de ser cumpridas por uma única pessoa, numa ‘jornada de trabalho’ definida como correta pelos parâmetros legais, que regulam o trabalho na sociedade;
• Permitir planejar e ordenar as diversas contribuições individuais em agrupamentos lógicos e balanceados (equipes de trabalho), mantendo uma ‘determinada ordem’ entre as várias funções existentes, para que os grandes resultados da organização sejam alcançados e ela atinja sua finalidade;
• Estabelecer um conjunto de requisitos básicos que permita a escolha das pessoas mais capazes para o seu exercício, em função das capacidades e competências requeridas e apresentadas. 

 

Normalmente estes papéis ou funções são concebidos previamente e podem estar mais ou menos formalizados e conhecidos pelos funcionários. Mas não é incomum eles serem tratados de maneira muito informal, com pouco rigor metodológico e estrutural.