TOMANDO DECISÕES – Parte 1

Caros leitores e leitoras do meu blog, hoje estou iniciando um novo tema que por sua natureza é bastante complexo e por vezes muito controvertido - a tomada de decisão.

Na verdade estamos falando de uma ‘capacidade humana’ e, portanto, podendo ser apropriada no desempenho de qualquer papel exercido pela pessoa. Em especial, vamos dar ênfase aqui, sobre o papel exercido nas organizações, principalmente nas chamadas funções de gerenciamento e condução dos negócios. Buscar uma compreensão deste atributo humano não é uma tarefa simples. São tantas as possibilidades encontradas nas ciências em geral e, em especial nas ciências humanas, que, com certeza, neste breve texto será impossível esgotar o assunto.

A atuação do Gestor/Gerente é marcada predominantemente pelas decisões que toma. Os resultados que são alcançados estão diretamente relacionados à qualidade de suas escolhas, sejam elas pessoais ou profissionais, ou ainda, realizadas individualmente ou em grupo. A capacidade de tomar decisões tem sido, talvez, um dos maiores diferenciais das organizações bem sucedidas. Não é por outra razão que elas buscam dirigentes que tenham esta capacidade bem desenvolvida.
No senso comum, o ‘ser humano’ se diferencia das demais espécies encontradas no planeta pela sua capacidade de integrar e ser portador de uma mente/cérebro, de um sistema nervoso/organismo, de uma razão/consciência, de uma emoção/sentimento e de uma linguagem que propicia uma experiência de relação com outros, que é a base das próprias relações humanas em geral. Desta forma, como seres humanos, somos capazes de perceber, sentir, mentalizar, memorizar e expressar nossas reações; em outras palavras, tomar decisões, frente aos estímulos do ambiente externo (sociedade) e do ambiente interno (corpo), no sentido maior da sobrevivência e perpetuidade.
Podemos entender o homem como um tomador de decisões, capaz de solucionar problemas já ocorridos e capaz também de evitá-los, analisando riscos e ameaças que possam prejudicar suas escolhas.
Numa perspectiva temporal, a decisão é a ação exercida no presente, isto é, no aqui e agora, objetivando produzir resultados num futuro, mais próximo ou mais distante, em decorrência das informações preocupantes do passado recente ou remoto, da antevisão do futuro desejado e, ainda, da percepção do presente imediato. Futuro e passado se reúnem no presente, num processo singular e totalmente humano de percepção da realidade que nos rodeia, mobilizando energias e disposições na construção de respostas, parte razão e parte emoção, que se expressam em escolhas de caminhos que guiarão as ações e que será parte essencial de nossas experiências.
As energias básicas do ser humano – do pensar, do sentir e do querer (agir) são mobilizadas interativamente no processo decisório e determinam em grande parte o sucesso que alcançamos. Em outras palavras, a qualidade das decisões que tomamos, ato essencialmente humano, é a expressão de nossa diferenciação como indivíduos.

Desempenho (parte 12)

Vamos tratar da última razão para existência de um processo de análise e avaliação de desempenho que é “fornecer elementos consistentes aos planos de treinamento e desenvolvimento das competências individuais e das equipes organizacionais, a partir de necessidades identificadas na análise e avaliação dos resultados e do processo do trabalho, e que foram realizadas e acordadas entre gestores e funcionários”. 

Vimos no post anterior que esta talvez seja a mais importante finalidade de todo o processo. Mas, para que ela seja alcançada, é preciso que os gestores/avaliadores tenham a clara noção de seu papel ao lidarem com a gestão do chamado ‘ciclo de desempenho’.
Como um Gestor Educador ele precisa estar preparado para possibilitar a expressão do melhor que cada um pode dar, atuando continuamente nos processos de trabalho dos funcionários e da equipe. Para dar feedbacks que permitam correções e ajustes no desempenho das pessoas, ele precisa saber discriminar o que as pessoas fazem quando acertam e o que elas fazem quando erram.
Para ter este conhecimento ele precisa estar presente e acompanhar o processo de realização do trabalho de sua equipe. Não há outra forma! Grande parte das dificuldades em dar feedbacks aos funcionários decorre do desconhecimento que o gestor tem sobre a realização do trabalho. Ele não é capaz de apontar com relativa precisão o que não está em conformidade com os padrões esperados e, por isso mesmo, não fornece feedback assertivo sobre o que precisa ser corrigido ou modificado. Informações genéricas e imprecisas só levam mais dúvidas e resistência para os subordinados.
Além de ocasionar desperdício de recursos que são investidos nos programas de treinamento e desenvolvimento, não rara vezes, não estão alinhados com as necessidades prioritárias para um desempenho mais efetivo no trabalho.
Como parte importante do seu papel ele deve promover, sempre que apropriado, o treinamento do funcionário no próprio contexto do trabalho (on the job) e, para que esta atividade seja eficaz, é preciso saber de fato o que ocorre quando as atividades resultam em acertos ou erros.
A prática continuada do processo de análise do desempenho permite ao longo do tempo o estabelecimento de um clima organizacional saudável. Permite ainda, um diálogo permanente entre gestores e equipe de funcionários, onde a pratica do feedback é componente central de relacionamentos maduros e equilibrados.
Quer me parecer que as resistências à existência de um processo de Análise e Avaliação de Desempenho se dão muito mais por desconhecimento e falta de preparo adequado para o seu exercício, tanto para avaliadores e quanto para avaliados.
No contexto em que vivemos nas organizações, onde a busca por resultados se faz presente diariamente, aliada às exigências por processos de alta performance e qualidade, nos alerta para a importância da existência de sistemas e práticas de gestão de pessoas que permitam facilitar o trabalho dos gestores.
A Análise e Avaliação de Desempenho é um destes sistemas e práticas que devem ser cultivadas e aprimoradas na vida organizacional até tornar-se um traço sempre presente em sua cultura.

Desempenho (parte 11)

A quarta razão para a existência de um processo de análise e avaliação de desempenho é possibilitar o conhecimento compartilhado dos gestores e das equipes de trabalho, da expressão das competências no exercício das atividades exigidas pelas metas ou objetivos negociados e contratados no desempenho das respectivas funções, mediante um processo de contínuo feedback das realizações.
O feedback no sentido amplo da palavra é essencial para o aprimoramento das condutas. Talvez, aqui resida a atividade mais importante de todo processo, aquela que possibilita a ambos, avaliado e avaliador, trocarem percepções sobre os acontecimentos relacionados ao trabalho e suas condições de realização.
As pessoas querem e buscam uma apreciação sobre seus desempenhos (comportamentos). Acredito que este fenômeno é uma necessidade humana. Ao analisarmos o significado que o trabalho tem para as pessoas podemos imaginar a repercussão que uma avaliação pode ocasionar para o seu próprio sentido de vida.
Não vou tratar aqui das condições apropriadas para o exercício do feedback. Ele é parte integrante do processo de comunicação e permite a construção de um relacionamento eficaz e duradouro entre os envolvidos, quando ambos assumem que a construção do diálogo (processo de compartilhar significados próprios em busca da compreensão e estabelecimento de uma “verdade comum”) é um caminho de dupla mão.
Não restam dúvidas que a existência de um instrumento metodológico facilita o processo de gestão do desempenho humano, na medida em que busca reduzir a subjetividade que sempre o acompanha por conta fenômeno da percepção. Ele possibilita de forma consistente reduzir esta subjetividade, mediante as contratações iniciais de resultados e expectativas de conduta definido-se também os indicadores que permitem a averiguação do andamento em qualquer momento do processo.
Mas, a meu ver, a finalidade real é a busca do aprimoramento das competências individuais. E esta, se aprimora com o passar do tempo – a chamada maturidade, tanto a psicológica (atitudes e emoções) quanto a profissional (conhecimentos e habilidades na realização de trabalhos), provém do aprimoramento dos talentos que foram adquiridos e aplicados ao longo da trajetória de vida, formando o “arcabouço” das experiências pessoais e profissionais.
Ao passar pela experiência de uma avaliação desempenho, que tenha sido adequadamente conduzida e valorizada por ambos (avaliador e avaliado), a pessoa quando novamente confrontada com a realidade do trabalho (ou de sua vida pessoal) levará em conta aqueles pontos que se mostraram carentes de desenvolvimento, desde que:

• Estas experiências possam ser averiguadas e analisadas de forma consciente, a partir dos resultados obtidos frente às situações que exigiram ações (e, no sentido mais amplo, soluções) para enfrentar os desafios presentes no ambiente de atuação (seja ele pessoal ou profissional);

• As análises sejam baseadas em critérios claros, conhecidos e aceitos, mesmo que não tenham sido, em sua totalidade, previamente estabelecidos;

• Que possam ser compartilhadas com outras pessoas, numa relação de confiança mútua, propiciando uma visão ampliada dos acontecimentos (percepção externa de outros);

• Que possam ativar as predisposições internas positivas, frente aos resultados alcançados, no sentido de melhorá-las.

Assim, a análise conscientemente elaborada e a avaliação francamente conduzida do desempenho humano é a principal ferramenta que gestor dispõe para o aprimoramento consistente e contínuo do comportamento das pessoas no contexto de suas vidas profissionais.