Pausa para uma reflexão

Estamos chegando ao período do Natal e do Ano Novo, sempre marcado por certa agitação, em geral relacionado a encontros com amigos para trocar presentes, comemorar o fim de um período e desejar bons fluidos para o próximo que se anuncia.

A cidade e a própria casa ganham novas luzes e cores. As pessoas invadem os shoppings e as lojas de ruas em busca daquele presente ainda não comprado. Os ‘Papais Noéis’ estão a postos para todos saudarem e agitar a compra dos presentes. O trânsito fica mais complicado do que normalmente já é, mas pouco importa, pois a ‘época das festas’ chegou.

O apelo ao comércio e à troca de presentes é tão grande, que se perdeu no tempo o significado mais profundo deste período chamado de “Natal”, que hoje está relacionado, quase que exclusivamente, com os aspectos materiais.

Gostaria de resgatar um pouco desta antiga sabedoria e compartilhar com vocês. Trago aqui extratos do texto original escrito por Edna Andrade (Meditação das Doze Noites Santas). 

As Doze Noites Santas é o período que vai da noite de Natal até o dia dos Reis. Ao longo deste período, através da luz espiritual que brilha das estrelas do Zodíaco, dádivas se derramam sobre todos aqueles que oram e vigiam. Dos pés em direção à cabeça vivenciamos uma transformação de pessoas terrenas e materialistas em pessoas espiritualizadas, que olham o mundo com uma visão espiritual. 

Esta é uma tradição da sabedoria antiga. Naqueles tempos remotos, o Natal era entendido como um fato cósmico que renovava, todos os anos, a esperança humana. Quando se acendeu no céu a estrela há muito tempo esperada, os Reis Magos iniciaram a jornada até a criança que seria o novo Sol do Mundo. Após doze noites, consideradas a partir de então sagradas, eles puderam alcançá-la e ofertar, em nome de toda a Humanidade, o incenso, a mirra e o ouro, acompanhados dos votos de que o espírito divino pudesse viver no pensar, sentir e querer humanos.

A cada Natal temos a chance de um novo nascimento. E a cada ano, a oportunidade de uma nova vida. Não podemos nos esquecer disto, pois precisamos urgentemente de forças espirituais, não apenas para cada um de nós, mas para o bem de todos.

Podemos a cada uma destas noites encontrar um momento para meditar e colocar na alma as sementes da Esperança em relação aos dozes meses de 2014. Dos pés em direção à cabeça podemos almejar a consolidação das forças do nosso ser e a transformação destas forças em qualidades verdadeiramente humanas.

É um período de agradecimento e renovação.

Agradecer com humildade e reverência as graças alcançadas, compartilhando o mérito com todos aqueles que ajudaram na sua jornada e nas suas conquistas.

Renovar a esperança, o sonho, o desejo de ser um pouco melhor do que já foi e perseverar, não desistir, acreditando na sua própria capacidade de enfrentar os desafios que vida sempre traz.

A sabedoria está em fazer a cada fase da vida um novo começo, com coragem para deixar para trás o que passou e abrir-se para o novo.

Como diz Hermann Hesse, no trecho de um dos mais lindos de seus poemas (Patamares):

Em todo começo reside uma magia

Que nos protege e nos ajuda a viver.

Temos que transpor dispostos, espaço a espaço,

E a nenhum nos apegar como a uma pátria.

O Espírito Universal não nos quer prender e limitar;

Quer erguer-nos, degrau a degrau, quer nos ampliar.

Um Natal de renascimento e um Ano Novo de renovação para todos nós. 

 

UM NOVO OLHAR PARA AS ORGANIZAÇÕES - parte 4

Ao longo dos últimos três séculos é inegável a evolução do conhecimento humano. As “ciências” experimentaram uma explosão nas suas formas de pesquisar e concluir sobre “novas teorias” que explicavam e explicam o homem, a vida, a natureza, o universo e todas as complexas e intricadas relações que existem entre estas entidades.
Como dizia Ilya Prigogine (*), em sua “Carta para futuras gerações”:

“Quanto mais a ciência avança, mais nos espantamos com ela. Fomos da idéia geocêntrica de um sistema solar para a heliocêntrica, e de lá para a idéia das galáxias, e, por fim, para a dos múltiplos universos... Para a ciência não existe um evento único, e isso conduziu à idéia de que múltiplos universos podem existir. Por outro lado, o homem é até agora a única criatura viva consciente do espantoso universo que o criou e que ele, por sua vez, pode alterar...”.

Trazendo esta condição para o mundo das organizações, como diz o Prof. José Júlio Martins Torres (**), em seu artigo “Teoria da complexidade aplicada às organizações”:

“Nos últimos 300 anos o paradigma mecanicista newtoniano foi dominante no entendimento da natureza e das organizações. No século XX ocorreram mudanças importantes nos conceitos científicos, começando com a Teoria Especial da Relatividade, seguida pela Mecânica Quântica, pela decodificação do DNA e culminaram com a Teoria da Complexidade que está sendo usada para entender as estruturas e processos organizacionais complexos que transcendem as teorias clássicas. O paradigma para o século XXI será orgânico.”

A primeira década deste século já passou e constatamos que muitas das previsões realizadas na passagem do século 20 para o século 21, se efetivaram, algumas outras não aconteceram e novas, que nem tinham sido cogitadas, surgiram. Estamos navegando em uma correnteza de mudanças tão intensa e veloz, que nossas certezas adquiridas duram somente o tempo de uma remada, tal qual estivéssemos praticando a modalidade rafting em esporte de aventura. Uma nova onda chega invadindo nossa atenção, sem termos tido tempo de consolidar a experiência anterior. 

Esse é o mundo em que vivemos da simultaneidade, das conexões instantâneas, da horizontalidade e, não raro, da superficialidade.
 
A máxima que predomina e comanda as disposições das pessoas é “você precisa estar conectado”. A rede é o lugar onde tudo acontece! Se precisar de mais informações busca no Google, lá você encontra! Nunca se fez tanta pesquisa, levantamentos e enquetes sobre todos os assuntos. Praticamente, todos os dias têm publicações sobre novas descobertas, uma boa parte delas e que nos interessa neste artigo, estão relacionadas às ciências administrativas e comportamentais que tem como objeto de estudo as pessoas e as organizações.
 
O mundo organizacional provavelmente é o ambiente mais efervescente quando se trata de mudanças que afetam os comportamentos e hábitos das pessoas nos diversos ambientes sociais em que atuam. As organizações são hoje, independentes do seu porte ou tamanho, formas jurídicas (com ou sem finalidade de lucro) e abrangência geográfica (atuação local, nacional, multinacional, mundial) as grandes responsáveis pela disseminação dos novos artefatos que viabilizam as mudanças tecnológicas, econômicas, sociais, administrativas, gerenciais e comportamentais.
Virou moda exigir que os gestores em qualquer nível da organização tenham uma “visão holística” e muitos, utilizam este termo, sem considerar a noção profunda do seu significado:

“Holismo”, proveniente da palavra grega “holos” que significa ‘total, completo, inteiro, já ocorre em você, formado no próprio’, deve ser compreendido como: uma abordagem, no campo das ciências humanas e naturais, que prioriza o entendimento integral dos fenômenos, em oposição ao procedimento analítico em que seus componentes são tomados isoladamente. Por extensão, “visão holística” significa: a busca de um entendimento integral do fenômeno que está sendo estudado (Dicionário Houaiss).

Numa linguagem mais comum podemos dizer que a abordagem “holística” pressupõe que cada componente da organização, mas em especial as pessoas, representam unidades singulares e únicas, ao mesmo tempo em que faz parte de unidades maiores - grupos, setores, departamentos, divisões, etc., também singulares e únicas, interdependentes e dinamicamente se inter-relacionando, com finalidades relativamente semelhantes e complementares, para alcançarem resultados.
 
Mas não podemos considerar somente a vida no trabalho com esta visão, a rigor, devemos considerar a vida como um todo dentro desta abordagem.
Olhar com “novos olhos” significa que você estudioso ou gestor, tenha realizado um processo interno pessoal de renovação do próprio “modelo mental”, ou como diziam os antigos povos arianos – passado por uma “metanóia”. Esta capacidade deve também ser integral, revigorando as três energias básicas do Ser Humano: a energia do pensar, permitindo uma mente aberta para lidar com a complexidade dos fenômenos atuais; a energia do sentir, permitindo uma empatia acolhedora das emoções, marca indelével do humano, e a energia do agir, permitindo uma ação empreendedora na construção do “novo mundo das organizações”.

(*) Ilya Prigogine cientista de origem russa, nascido em Moscou em 1917 e ganhador do Prêmio Nobel de Química em 1977, autor dos livros “O Fim das Certezas” e “A Nova Aliança”, entre outros.
(**) José Júlio Martins Torres doutorando em Psicologia na Universidade de Fortaleza - UNIFOR. Membro do Laboratório de Estudos sobre Ócio, Trabalho e Tempo Livre (OTIUM) da mesma Universidade.

UM NOVO OLHAR PARA AS ORGANIZAÇÕES - parte 3

Para mudar a maneira de ver o mundo, os fenômenos, as pessoas e suas relações, é preciso que você esteja disposto a mudar o seu modelo mental onde se acham arquivados os padrões referenciais de interpretar e dar significado à realidade que é observada. Como diz Carl G. Jung “o mundo não existe meramente em si mesmo, sua existência relaciona-se também à forma como ele se apresenta a mim.” E mais ainda, acrescento eu, a minha particular maneira de interpretá-lo e atribuir significados que promovem o sentido do que é percebido.

E aqui, talvez, resida a maior dificuldade – mudar duas vezes. Para mudar a maneira de olhar a organização é preciso mudar a concepção que temos de organização (o modelo mental).

As concepções podem estar ancoradas nas velhas abordagens conceituais, reducionistas da complexidade das organizações, que eram (e infelizmente ainda são) muito frequentes. A boa notícia é que elas estão, cada vez mais, perdendo consistência na explicação e orientação fornecidas pelos estudiosos e gestores em suas lidas diárias no tratamento dos fenômenos organizacionais.

Hoje, as fronteiras do conhecimento, antes tão bem delineadas e conhecidas, passaram a ser muito mais fluidas e instáveis e, na medida em que se interpenetram, mostram novas ligações e possibilidades de explicação até então desconhecidas. Existe um campo de muitas oportunidades para aqueles que realmente querem ‘olhar com novos olhos’.

Boa parte das novas concepções e modelos que estão surgindo já assume o novo paradigma. Como nos diz Humberto Mariotti, no resumo didático ‘Complexidade e Pensamento Sistêmico’ de seu livro “As Paixões do Ego: Complexidade, Política e Solidariedade”: 

"A complexidade não é um conceito teórico e sim um fato da vida. Corresponde à multiplicidade, ao entrelaçamento e a contínua interação da infinidade de sistemas e fenômenos que compõem o mundo natural. Os sistemas complexos estão dentro de nós e a recíproca é verdadeira. É preciso, pois, tanto quanto possível entendê-los para melhor conviver com eles. Não importa o quanto tentemos, não conseguimos reduzir essa multidimensionalidade a explicações simplistas, regras rígidas, fórmulas simplificadoras ou esquemas fechados de ideias. A complexidade só pode ser entendida por um sistema de pensamento aberto, abrangente e flexível – o pensamento complexo. Este configura uma nova visão de mundo, que aceita e procura compreender as mudanças constantes do real e não pretende negar a multiplicidade, a aleatoriedade e a incerteza, e sim conviver com ela."

Não restam dúvidas de que as formas tradicionais de gerenciamento não atendem as necessidades atuais dos gestores e são eles que, nas posições de liderança e comando das organizações, têm que dar respostas a estas demandas.

Mas cabe aqui uma constatação, proveniente da sabedoria de todos os tempos: mudanças sempre ocorreram, a história da civilização é o relato das mudanças trabalhadas pelo homem. Portanto, mudar é algo inerente à natureza humana, apesar da noção comum, tão disseminada, de que as pessoas resistem às mudanças.

Costumo tratar esta frase de modo diferente, pois acredito que as pessoas apresentam uma disposição inata para o aprendizado e por extensão para a mudança. As pessoas não resistem às mudanças, elas resistem à própria mudança.

Parece sutil e gramaticalmente é mesmo, mas do ponto vista do fundamento é muito diferente. Um processo de mudança pensado e conduzido por você mesmo e que ocorre de forma consciente é muito diferente daquele onde você acaba sendo induzido, e muitas vezes obrigado pelas circunstâncias, a aceitar mudanças com as quais não teve nenhum envolvimento, participação ou contribuição com sua formatação. Você resistirá sempre às mudanças que não estão alinhadas com seus valores, crenças e desejos pessoais.

O que realmente estamos enfrentando em nossos dias é a mudança de velocidade das próprias mudanças.  Você pode constatar isto facilmente ao consultar o Google ou entrar na rede mundial. Estamos experimentando um incremento exponencial das conquistas científicas e sua rápida aplicação em tecnologias que são levadas ao mercado, ocasionando impactos significativos nas formas e comportamentos em geral e, em particular, no mundo do trabalho. A mudança tecnológica traz à cena novos artefatos e instrumentos que impõem novas formas e cria novos hábitos nas pessoas, isto é, novos comportamentos.

São estes novos hábitos que são percebidos e captados pelo nosso olhar que pode ou não estar condicionado pelos velhos e tradicionais modelos, ocasionando impactos e repercussões diferentes, dependendo da natureza do próprio modelo mental.

No próximo post vamos finalizar o tema.

 

UM NOVO OLHAR PARA AS ORGANIZAÇÕES - parte 2

Dando continuidade à primeira parte do post,  constatamos que as publicações sobre gestão dos empreendimentos organizacionais apresentaram um crescimento vertiginoso nos últimos trinta anos. Os estudos e pesquisas no campo da administração evoluíram significativamente – as organizações, principalmente as empresariais, têm sido as grandes demandadoras de respostas inovadoras sobre os “novos fenômenos” que surgiram nestes tempos de transformações incessantes. Mas, um olhar mais atento mostra que estes estudos apresentam duas naturezas diferentes. A primeira está centrada nas pesquisas e estudos que têm foco em comportamentos atuais de gestores, líderes, dirigentes e empreendedores de organizações de diferentes portes e tamanhos, que utilizaram um ‘jeito diferente’ de fazer as coisas acontecerem e obtiveram sucesso.
Portanto, o objeto da pesquisa é a forma, o comportamento adotado que é visível e observável.  A partir destas constatações os pesquisadores e estudiosos derivam conclusões e recomendações como sendo válidas para todo o universo. Não é incomum nos defrontarmos com inadequação das recomendações, visto as condições limitadas e por vezes específicas em que foram originalmente concebidas.
A outra natureza é aquela que parte da pesquisa sobre os princípios que regem a ocorrência (ou a possibilidade dela) dos fenômenos. Em geral, não há, a priori, uma situação real que esteja apresentando uma necessidade ou problema, mas uma busca de novas relações ou aplicações destes princípios na geração de novas formas de se conceber e estruturar o empreendimento e que este, por sua vez, possa inovar em processos, produtos e serviços que melhor atendam as suas finalidades e por extensão as necessidades de seus clientes/mercados.  
Portanto, o objeto da pesquisa é a busca de modelos que possam estabelecer os princípios gerais que governam (ou possam governar) a concepção ou transformação do fenômeno chamado organização. Estes estudos não são tão numerosos e não têm a mesma divulgação que os outros. Estão mais no âmbito da Academia ou Institutos especializados.
Ambas as abordagens podem ser consideradas e úteis para a ampliação do conhecimento se adotarmos uma visão mais abrangente e integrativa ou holística, como denominamos no post anterior. Portanto, a chave está na percepção do fenômeno: com que olhos estamos vendo a organização?
Você mesmo pode realizar esta experiência. Pare um pouco e busque observar a sua própria organização: qual é a imagem que lhe vem à mente? Talvez seja mais fácil lidar com metáforas para descrevê-la. Acho mesmo que a imagem mais comum de conceber a organização é aquela que a retrata como uma “máquina perfeita” e as pessoas, simplesmente, como peças componentes deste conjunto.
Segundo o professor, Gareth Morgan, em seu livro Imagens da Organização: 

“uma organização do tipo máquina, concebida para atingir objetivos específicos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espécie de organismo que é capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais distintos; um sistema político no qual as pessoas colidem para garantir os seus próprios fins; uma arena onde várias lutas subconscientes ou ideológicas têm lugar; um símbolo ou manifestação de um processo mais profundo de mudança social; um instrumento usado por um grupo de pessoas para explorar ou dominar outros, e assim por diante...”.

A partir da imagem que você tem da sua organização, isto é, da sua metáfora organizacional – é possível deduzir o modelo que esta na sua mente e que, em última instância, orienta suas formas de agir no ambiente organizacional. Ainda segundo Gareth, devemos sempre considerar as organizações como fenômenos complexos: “as metáforas foram usadas para mostrar como é possível definir e redefinir a compreensão de uma mesma situação, adotando-se a crença de que novos tipos de entendimentos podem nascer deste processo”. Diz-nos ainda:

“Embora administradores e teóricos organizacionais frequentemente tentem anular a complexidade, assumindo que as organizações são, em última instância, fenômenos racionais que precisam ser compreendidos em função dos seus objetivos e metas, este tipo de pressuposição quase sempre impede o caminho da análise realista. Caso alguém deseje realmente compreender as organizações, seria muito mais inteligente começar a partir da premissa de que organizações são complexas, ambíguas e paradoxais”. 

Então, como é mesmo que você vê a organização?

No próximo post, vamos falar mais sobre a percepção e os modelos que a condicionam. 

UM NOVO OLHAR PARA AS ORGANIZAÇÕES

Ao longo dos últimos três séculos é inegável a evolução do conhecimento humano. As “ciências” experimentaram uma explosão nas suas formas de pesquisar e concluir sobre “novas teorias” que explicavam e explicam o homem, a vida, a natureza, o universo e todas as complexas e intricadas relações que existem entre estas entidades.
Como dizia Ilya Prigogine (*), em sua “Carta para futuras gerações”:

“Quanto mais a ciência avança, mais nos espantamos com ela. Fomos da idéia geocêntrica de um sistema solar para a heliocêntrica, e de lá para a idéia das galáxias, e, por fim, para a dos múltiplos universos... Para a ciência não existe um evento único, e isso conduziu à idéia de que múltiplos universos podem existir. Por outro lado, o homem é até agora a única criatura viva consciente do espantoso universo que o criou e que ele, por sua vez, pode alterar...”.

Trazendo esta condição para o mundo das organizações, como diz o Prof. José Júlio Martins Torres (**), em seu artigo “Teoria da complexidade aplicada às organizações”:

“Nos últimos 300 anos o paradigma mecanicista newtoniano foi dominante no entendimento da natureza e das organizações. No século XX ocorreram mudanças importantes nos conceitos científicos, começando com a Teoria Especial da Relatividade, seguida pela Mecânica Quântica, pela decodificação do DNA e culminaram com a Teoria da Complexidade que está sendo usada para entender as estruturas e processos organizacionais complexos que transcendem as teorias clássicas. O paradigma para o século XXI será orgânico.”

A primeira década deste século já passou e constatamos que muitas das previsões realizadas na passagem do século 20 para o século 21, se efetivaram, algumas outras não aconteceram e novas, que nem tinham sido cogitadas, surgiram. Estamos navegando em uma correnteza de mudanças tão intensa e veloz, que nossas certezas adquiridas duram somente o tempo de uma remada, tal qual estivéssemos praticando a modalidade rafting em esporte de aventura. Uma nova onda chega invadindo nossa atenção, sem termos tido tempo de consolidar a experiência anterior. Esse é o mundo em que vivemos da simultaneidade, das conexões instantâneas, da horizontalidade e, não raro, da superficialidade.
A máxima que predomina e comanda as disposições das pessoas é “você precisa estar conectado”. A rede é o lugar onde tudo acontece! Se precisar de mais informações busca no Google, lá você encontra! Nunca se fez tanta pesquisa, levantamentos e enquetes sobre todos os assuntos. Praticamente, todos os dias têm publicações sobre novas descobertas, uma boa parte delas e que nos interessa neste artigo, estão relacionadas às ciências administrativas e comportamentais que tem como objeto de estudo as pessoas e as organizações.
O mundo organizacional provavelmente é o ambiente mais efervescente quando se trata de mudanças que afetam os comportamentos e hábitos das pessoas nos diversos ambientes sociais em que atuam. As organizações são hoje, independentes do seu porte ou tamanho, formas jurídicas (com ou sem finalidade de lucro) e abrangência geográfica (atuação local, nacional, multinacional, mundial), as grandes responsáveis pela disseminação dos novos artefatos que viabilizam as mudanças tecnológicas, econômicas, sociais, administrativas, gerenciais e comportamentais.
Virou moda exigir que os gestores em qualquer nível da organização tenham uma “visão holística” e muitos, utilizam este termo, sem considerar a noção profunda do seu significado:

“Holismo”, proveniente da palavra grega “holos” que significa ‘total, completo, inteiro, já ocorre em você, formado no próprio’, deve ser compreendido como: uma abordagem, no campo das ciências humanas e naturais, que prioriza o entendimento integral dos fenômenos, em oposição ao procedimento analítico em que seus componentes são tomados isoladamente. Por extensão, “visão holística” significa: a busca de um entendimento integral do fenômeno que está sendo estudado (Dicionário Houaiss).

Numa linguagem mais comum podemos dizer que a abordagem “holística” pressupõe que cada componente da organização, mas em especial as pessoas, representam unidades singulares e únicas, ao mesmo tempo em que faz parte de unidades maiores - grupos, setores, departamentos, divisões, etc., também singulares e únicas, interdependentes e dinamicamente se inter-relacionando, com finalidades relativamente semelhantes e complementares, para alcançarem resultados.
Mas não podemos considerar somente a vida no trabalho com esta visão, a rigor, devemos considerar a vida como um todo dentro desta abordagem.
Olhar com “novos olhos” significa que você estudioso ou gestor, tenha realizado um processo interno pessoal de renovação do próprio “modelo mental”, ou como diziam os antigos povos arianos – passado por uma “metanóia”. Esta capacidade deve também ser integral, revigorando as três energias básicas do Ser Humano: a energia do pensar, permitindo uma mente aberta para lidar com a complexidade dos fenômenos atuais; a energia do sentir, permitindo uma empatia acolhedora das emoções, marca indelével do humano, e a energia do agir, permitindo uma ação empreendedora na construção do “novo mundo das organizações”.

(*) Ilya Prigogine cientista de origem russa, nascido em Moscou em 1917 e ganhador do Prêmio Nobel de Química em 1977, autor dos livros “O Fim das Certezas” e “A Nova Aliança”, entre outros.
(**) José Júlio Martins Torres doutorando em Psicologia na Universidade de Fortaleza - UNIFOR. Membro do Laboratório de Estudos sobre Ócio, Trabalho e Tempo Livre (OTIUM) da mesma Universidade.

TOMANDO DECISÕES - parte 3

Retomando o tema a partir de uma metáfora (ainda que mecanicista), somos uma ‘máquina de tomar decisões’. Uma parte das decisões que tomamos é muito comum. A rigor nem pensamos muito sobre elas; são quase que automáticas (do ponto de vista psicológico podem ser chamados de “menos conscientes” e, no popular, até mesmo de “inconscientes”).
Outra parte, contudo, são decisões importantes e envolvem níveis acentuados de dificuldade, com implicações que abrangem outras pessoas – família, amigos, colegas profissionais e até mesmo desconhecidos.
Como diz ‘Howard Raiffa’, no livro ‘Decisões Inteligentes’:

“A maioria de nós, sente pavor de tomar decisões difíceis. Por definição, esse tipo de decisões envolve altos riscos e graves consequências, implica numerosas e complexas considerações e nos expõe ao julgamento dos outros. A necessidade de fazer uma escolha decisiva apresenta riscos de ansiedade, confusão, dúvida, erro, arrependimento, embaraço e perda... Quando passamos pela experiência de uma decisão importante, sofremos períodos alternados de dúvida e autoconfiança exagerada, de procrastinação, de confusão, com mudanças abruptas de opinião e mesmo de desespero. Nossa inquietação com frequência nos leva à tomada de decisões precipitadas, ou demoradas demais, ou ainda arbitrárias demais. Decidimos no ‘cara ou coroa’, ou então permitimos que outra pessoa – ou mesmo que o tempo – decida por nós. O resultado: uma escolha medíocre, que depende da sorte para ter sucesso. Somente mais tarde percebemos que teria sido possível fazer escolhas mais inteligentes. Aí, é tarde demais.”

Apesar da importância da tomada de decisão na vida de cada pessoa, poucos são aqueles que foram preparados e treinados para isso. A rigor, temos poucos programas de ensino regular sobre tomada decisão, particularmente estão mais presentes no curso de graduação em Administração e nos de Pós-Graduação. Em geral, aprendemos muito mais pela própria experiência, e ela pode nos ensinar ao mesmo tempo bons e maus hábitos.
Nas abordagens de aprendizado no processo de decisão, é muito comum a ênfase dos programas estar centrada nas considerações puramente racionais, destacando os passos analíticos e metodológicos necessários para uma boa decisão. Vários autores têm dedicado atenção para estes aspectos do processo decisório, e suas abordagens destacam, com grande mérito, os componentes lógicos e analíticos da tomada de decisões. Para muito deles, a suposição subjacente é de que, se formos capazes de racionalizar o processo, potencializaríamos a qualidade dos resultados. Tudo se resumiria no aprendizado de uma técnica.
Porém, a própria experiência nos mostra que existem outros componentes no processo decisório. Os conhecimentos atuais, decorrentes dos estudos do funcionamento do cérebro humano, têm demonstrado que o processo de decisão é uma das atividades mais complexas, senão a mais complexa, com que o Ser Humano tem que lidar. Ele não é só trabalhado pela razão. Um conjunto muito grande de variáveis emocionais influencia fortemente todo o processo e, por consequência, os resultados alcançados.
Antonio R. Damásio - neurologista e autor dos livros "O Erro de Descartes" e "O Mistério da Consciência" (ambos da Editora Cia. das Letras), enfatiza que a descoberta do funcionamento da mente humana é um dos últimos limites das ciências e, nessa jornada, o principal desafio será revelar o maior dos mistérios - a consciência humana. Em suas palavras:

"O drama da condição humana advém unicamente da consciência. Obviamente, a consciência e suas revelações permitem que criemos uma vida melhor para nós mesmos e para os outros, mas o preço que pagamos por esta vida melhor é alto. Não é só o preço do risco, do perigo e da dor. É o preço de conhecer o risco, o perigo e a dor. Pior ainda: é o preço de conhecer o que é prazer e de conhecer quando ele está ausente ou é inacessível. Assim, o drama da condição humana advém da consciência porque diz respeito ao conhecimento obtido..."

Decisões conscientes, integrando elementos racionais e os impulsos criativos oriundos da intuição, mostram o caminho atual das pesquisas e do aprendizado no campo das ciências, implicando em um conjunto abrangente de novas formas e ferramentas que possam ser utilizadas pelas pessoas para enfrentar as situações do mundo em que vivemos.
A competência em tomar decisões se forma pelo equilíbrio necessário e dinâmico entre método e sensibilidade, razão e emoção, lógica e intuição. Ao longo de nossas vidas sempre nos defrontaremos com as escolhas entre os vários caminhos possíveis. Continuaremos sempre exigidos a tomar decisões.

Opus 21 - Instituto Vida e Carreira

Você conhece o programa OPUS 21? Venha participar e conhecer.
O Programa Opus 21 é uma iniciativa pioneira do Instituto Vida e Carreira. Constituído por um ciclo de 6 workshops de 4 horas, com apoio de um processo de tutoria e coaching. Favorecendo a reflexão e o crescimento pessoal e profissional dos participantes capazes de assumir a dinâmica de seu próprio desenvolvimento e ajustar as questões críticas de equilíbrio nas principais dimensões da vida: trabalho, tempo livre, saúde, finanças, identidade e propósito.
Saiba mais acessando o site do Instituto ou baixando o programa aqui.
Escute também a entrevista com Eugênio Mussak que comanda o programa Papo de Líder e conversa comigo e Rafael Sanches Neto, criadores e gestores do programa Opus 21. 

TOMANDO DECISÕES - parte 2

Retomando o post anterior e reforçando a afirmação de que as escolhas que fazemos na vida contribuem de forma essencial para a construção de nossa identidade pessoal.
Decidir não se resume somente no momento da escolha entre as alternativas. Com muito mais frequência do que imaginamos, decidir significa um processo abrangente que vai além do ato de escolher e envolve muito trabalho de construção e reconstrução das alternativas, para que os objetivos pretendidos sejam de fato alcançados. Podemos e devemos tratar a decisão como um processo abrangente, quase sempre renovado pelo contexto mutável de nossas experiências, altamente influenciado pelo ambiente em que atuamos e pelas disposições internas de que somos portadores.

Os resultados que alcançamos são decorrentes da nossa capacidade de tomar decisões. Eles refletem nosso diferencial quando comparados com os de outra pessoa.
É bom ter em conta que as decisões mais significativas e importantes na vida pessoal ou profissional quase sempre são tomadas em condições de incerteza: temos poucas informações, por vezes ambíguas ou nenhuma informação confiável; com grande pressão de tempo e com recursos, na grande maioria das vezes, limitados.
Portanto, tomar decisão de qualidade significa enfrentar desafios de diversas naturezas. Desafios estes que estão relacionados ao ambiente/contexto de atuação e também à característica pessoal do tomador de decisões.
A medida da qualidade das decisões pode ser estabelecida como uma função mostrada a seguir: 

Onde:

QD = qualidade da decisão

P = processo utilizado (ferramentas incluídas)

A = aceitação dos resultados

T = tempo esperado

(ƒ)= função

Na fórmula a obtenção da melhor qualidade da decisão decorre:
 

• do processo utilizado, isto é, do conjunto de procedimentos, métodos e ferramentas que utilizamos para processar informações, realizar medições, fazer análises sobre os acontecimentos passados e futuros, gerar alternativas de escolhas e escolher com vista ao alcance dos resultados pretendidos. 
• do grau de aceitação dos resultados, pelas pessoas envolvidas no processo de tomar a decisão, como também aquelas pessoas que serão afetadas pelas consequências desta decisão. 
• do padrão de tempo definido e esperado para a realização do próprio processo de tomada da decisão e da obtenção dos resultados planejados.

Evidente é a preocupação com a integridade de todos os componentes relatados. O descuido ou tratamento inadequado de qualquer um dos elementos fatalmente acarretará a diminuição da qualidade total da decisão.
A tomada de decisão está no cerne da própria vida, é um processo contínuo e renovador das energias básicas, impulsionadoras do nosso desenvolvimento como seres humanos.

TOMANDO DECISÕES – Parte 1

Caros leitores e leitoras do meu blog, hoje estou iniciando um novo tema que por sua natureza é bastante complexo e por vezes muito controvertido - a tomada de decisão.

Na verdade estamos falando de uma ‘capacidade humana’ e, portanto, podendo ser apropriada no desempenho de qualquer papel exercido pela pessoa. Em especial, vamos dar ênfase aqui, sobre o papel exercido nas organizações, principalmente nas chamadas funções de gerenciamento e condução dos negócios. Buscar uma compreensão deste atributo humano não é uma tarefa simples. São tantas as possibilidades encontradas nas ciências em geral e, em especial nas ciências humanas, que, com certeza, neste breve texto será impossível esgotar o assunto.

A atuação do Gestor/Gerente é marcada predominantemente pelas decisões que toma. Os resultados que são alcançados estão diretamente relacionados à qualidade de suas escolhas, sejam elas pessoais ou profissionais, ou ainda, realizadas individualmente ou em grupo. A capacidade de tomar decisões tem sido, talvez, um dos maiores diferenciais das organizações bem sucedidas. Não é por outra razão que elas buscam dirigentes que tenham esta capacidade bem desenvolvida.
No senso comum, o ‘ser humano’ se diferencia das demais espécies encontradas no planeta pela sua capacidade de integrar e ser portador de uma mente/cérebro, de um sistema nervoso/organismo, de uma razão/consciência, de uma emoção/sentimento e de uma linguagem que propicia uma experiência de relação com outros, que é a base das próprias relações humanas em geral. Desta forma, como seres humanos, somos capazes de perceber, sentir, mentalizar, memorizar e expressar nossas reações; em outras palavras, tomar decisões, frente aos estímulos do ambiente externo (sociedade) e do ambiente interno (corpo), no sentido maior da sobrevivência e perpetuidade.
Podemos entender o homem como um tomador de decisões, capaz de solucionar problemas já ocorridos e capaz também de evitá-los, analisando riscos e ameaças que possam prejudicar suas escolhas.
Numa perspectiva temporal, a decisão é a ação exercida no presente, isto é, no aqui e agora, objetivando produzir resultados num futuro, mais próximo ou mais distante, em decorrência das informações preocupantes do passado recente ou remoto, da antevisão do futuro desejado e, ainda, da percepção do presente imediato. Futuro e passado se reúnem no presente, num processo singular e totalmente humano de percepção da realidade que nos rodeia, mobilizando energias e disposições na construção de respostas, parte razão e parte emoção, que se expressam em escolhas de caminhos que guiarão as ações e que será parte essencial de nossas experiências.
As energias básicas do ser humano – do pensar, do sentir e do querer (agir) são mobilizadas interativamente no processo decisório e determinam em grande parte o sucesso que alcançamos. Em outras palavras, a qualidade das decisões que tomamos, ato essencialmente humano, é a expressão de nossa diferenciação como indivíduos.

Desempenho (parte 12)

Vamos tratar da última razão para existência de um processo de análise e avaliação de desempenho que é “fornecer elementos consistentes aos planos de treinamento e desenvolvimento das competências individuais e das equipes organizacionais, a partir de necessidades identificadas na análise e avaliação dos resultados e do processo do trabalho, e que foram realizadas e acordadas entre gestores e funcionários”. 

Vimos no post anterior que esta talvez seja a mais importante finalidade de todo o processo. Mas, para que ela seja alcançada, é preciso que os gestores/avaliadores tenham a clara noção de seu papel ao lidarem com a gestão do chamado ‘ciclo de desempenho’.
Como um Gestor Educador ele precisa estar preparado para possibilitar a expressão do melhor que cada um pode dar, atuando continuamente nos processos de trabalho dos funcionários e da equipe. Para dar feedbacks que permitam correções e ajustes no desempenho das pessoas, ele precisa saber discriminar o que as pessoas fazem quando acertam e o que elas fazem quando erram.
Para ter este conhecimento ele precisa estar presente e acompanhar o processo de realização do trabalho de sua equipe. Não há outra forma! Grande parte das dificuldades em dar feedbacks aos funcionários decorre do desconhecimento que o gestor tem sobre a realização do trabalho. Ele não é capaz de apontar com relativa precisão o que não está em conformidade com os padrões esperados e, por isso mesmo, não fornece feedback assertivo sobre o que precisa ser corrigido ou modificado. Informações genéricas e imprecisas só levam mais dúvidas e resistência para os subordinados.
Além de ocasionar desperdício de recursos que são investidos nos programas de treinamento e desenvolvimento, não rara vezes, não estão alinhados com as necessidades prioritárias para um desempenho mais efetivo no trabalho.
Como parte importante do seu papel ele deve promover, sempre que apropriado, o treinamento do funcionário no próprio contexto do trabalho (on the job) e, para que esta atividade seja eficaz, é preciso saber de fato o que ocorre quando as atividades resultam em acertos ou erros.
A prática continuada do processo de análise do desempenho permite ao longo do tempo o estabelecimento de um clima organizacional saudável. Permite ainda, um diálogo permanente entre gestores e equipe de funcionários, onde a pratica do feedback é componente central de relacionamentos maduros e equilibrados.
Quer me parecer que as resistências à existência de um processo de Análise e Avaliação de Desempenho se dão muito mais por desconhecimento e falta de preparo adequado para o seu exercício, tanto para avaliadores e quanto para avaliados.
No contexto em que vivemos nas organizações, onde a busca por resultados se faz presente diariamente, aliada às exigências por processos de alta performance e qualidade, nos alerta para a importância da existência de sistemas e práticas de gestão de pessoas que permitam facilitar o trabalho dos gestores.
A Análise e Avaliação de Desempenho é um destes sistemas e práticas que devem ser cultivadas e aprimoradas na vida organizacional até tornar-se um traço sempre presente em sua cultura.

Desempenho (parte 11)

A quarta razão para a existência de um processo de análise e avaliação de desempenho é possibilitar o conhecimento compartilhado dos gestores e das equipes de trabalho, da expressão das competências no exercício das atividades exigidas pelas metas ou objetivos negociados e contratados no desempenho das respectivas funções, mediante um processo de contínuo feedback das realizações.
O feedback no sentido amplo da palavra é essencial para o aprimoramento das condutas. Talvez, aqui resida a atividade mais importante de todo processo, aquela que possibilita a ambos, avaliado e avaliador, trocarem percepções sobre os acontecimentos relacionados ao trabalho e suas condições de realização.
As pessoas querem e buscam uma apreciação sobre seus desempenhos (comportamentos). Acredito que este fenômeno é uma necessidade humana. Ao analisarmos o significado que o trabalho tem para as pessoas podemos imaginar a repercussão que uma avaliação pode ocasionar para o seu próprio sentido de vida.
Não vou tratar aqui das condições apropriadas para o exercício do feedback. Ele é parte integrante do processo de comunicação e permite a construção de um relacionamento eficaz e duradouro entre os envolvidos, quando ambos assumem que a construção do diálogo (processo de compartilhar significados próprios em busca da compreensão e estabelecimento de uma “verdade comum”) é um caminho de dupla mão.
Não restam dúvidas que a existência de um instrumento metodológico facilita o processo de gestão do desempenho humano, na medida em que busca reduzir a subjetividade que sempre o acompanha por conta fenômeno da percepção. Ele possibilita de forma consistente reduzir esta subjetividade, mediante as contratações iniciais de resultados e expectativas de conduta definido-se também os indicadores que permitem a averiguação do andamento em qualquer momento do processo.
Mas, a meu ver, a finalidade real é a busca do aprimoramento das competências individuais. E esta, se aprimora com o passar do tempo – a chamada maturidade, tanto a psicológica (atitudes e emoções) quanto a profissional (conhecimentos e habilidades na realização de trabalhos), provém do aprimoramento dos talentos que foram adquiridos e aplicados ao longo da trajetória de vida, formando o “arcabouço” das experiências pessoais e profissionais.
Ao passar pela experiência de uma avaliação desempenho, que tenha sido adequadamente conduzida e valorizada por ambos (avaliador e avaliado), a pessoa quando novamente confrontada com a realidade do trabalho (ou de sua vida pessoal) levará em conta aqueles pontos que se mostraram carentes de desenvolvimento, desde que:

• Estas experiências possam ser averiguadas e analisadas de forma consciente, a partir dos resultados obtidos frente às situações que exigiram ações (e, no sentido mais amplo, soluções) para enfrentar os desafios presentes no ambiente de atuação (seja ele pessoal ou profissional);

• As análises sejam baseadas em critérios claros, conhecidos e aceitos, mesmo que não tenham sido, em sua totalidade, previamente estabelecidos;

• Que possam ser compartilhadas com outras pessoas, numa relação de confiança mútua, propiciando uma visão ampliada dos acontecimentos (percepção externa de outros);

• Que possam ativar as predisposições internas positivas, frente aos resultados alcançados, no sentido de melhorá-las.

Assim, a análise conscientemente elaborada e a avaliação francamente conduzida do desempenho humano é a principal ferramenta que gestor dispõe para o aprimoramento consistente e contínuo do comportamento das pessoas no contexto de suas vidas profissionais. 

Desempenho (parte 10)

A terceira razão para existência de processo de avaliação de desempenho tem a ver com a possibilidade de medir, analisar, reconhecer e recompensar os funcionários por suas contribuições às melhorias dos resultados empresariais, a partir de critérios objetivos e justos, previamente estabelecidos e isonomicamente aplicados.

Talvez aqui resida uma das maiores dificuldades do processo, que é a questão da medição, por ser fundamental para que você possa realizar retribuições ‘justas’ aos diferentes desempenhos obtidos e analisados, frente a padrões previamente estabelecidos e conhecidos por todos. 

A medição tem a ver com o estabelecimento de indicadores adequados para a verificação do processo e resultados esperados.

Ao tratarmos com resultados, os indicadores são mais fáceis de serem estabelecidos. Quanto mais lidarmos com processos operacionais e finalistas (vendas, produção, finanças, etc.) eles praticamente se evidenciam pela própria natureza da atividade. Mas, quando tratarmos os das áreas de apoio e suporte (marketing, suprimentos, recursos humanos, sistemas, etc.) já não serão estabelecidos com facilidade.   As coisas se complicam mais ainda quando precisamos ter indicadores do próprio processo em si, que permitem realizar análises específicas de ‘como’ o trabalho foi de fato realizado e não do resultado que ele gerou. Isto nós vamos comentar com maiores detalhes num próximo post, quando estivermos falando sobre lidar com as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

Mas voltemos à questão muito importante do estabelecimento de padrões ou critérios de medição, mediante a utilização de indicadores confiáveis e adequados ao objeto de medição. Se você não tem indicadores, você não realiza a gestão! Esta é uma afirmativa contundente, principalmente quando estamos lidando com elementos objetivos e concretos da organização. A gestão do negócio se realiza pelo acompanhamento dos acontecimentos da vida organizacional, utilizando-se os indicadores que revelam o estado das atividades. Portanto, estabelecer indicadores no mesmo momento em que se está contratando os objetivos tem o mesmo grau de importância.

É bom ter em conta que nem tudo o que possa ser quantificado tem a possibilidade de ser mensurado. Esta é outra afirmativa provocante. Não é incomum verificarmos o estabelecimento de objetivos com quantificação de indicadores que praticamente são impossíveis de serem medidos diretamente. É o caso de motivação das pessoas, comunicação, atenção, saúde e outros mais. Quase sempre os aspectos comportamentais são de difícil medição direta, necessitando de indicadores indiretos ou um conjunto deles para ter uma medição, não matematicamente precisa, mas confiável na sua perspectiva de retratar os desempenhos.

Reforçamos a importância de também contratar com os subordinados os indicadores que serão utilizados para realizar as medições tanto dos resultados como do processo de realização do trabalho.

A experiência mostra que este é um fato quase sempre esquecido, contrata-se o objetivo, mas não se fala do indicador. Por ocasião da etapa de avaliação, grandes discussões e até mesmo discordâncias ocorrem por que gerente e subordinados estão utilizando indicadores diferentes e, neste momento, chegar a um consenso é muito difícil.

O senso de justiça ocorre quando as equipes e gerentes negociaram e estabeleceram os indicadores que serão utilizados nos processos de avaliação. E são eles que vão possibilitar estabelecer as diferenças entre os desempenhos e que, finalmente, se mostrarão nos sistemas de reconhecimento e recompensa, que tangibilizará aos funcionários a retribuição por sua contribuição ao resultado da organização.

No próximo post, falarei sobre a quarta razão que traz para nossa análise o processo de ‘feedback’.