Vamos retomar o que falamos no post 6 sobre a construção das trilhas de aprendizado em
liderança e gestão, considerando o nível de complexidade envolvida nos
assuntos, que são inerentes ao seu papel, e a natureza das competências
requeridas para o desempenho ótimo de suas atividades. Dissemos que podemos (e
devemos) construir trilhas específicas para o nível básico de liderança e
gestão, e aqui estamos nos referindo ao desempenho das funções de supervisão. Normalmente
este nível é caracterizado como a primeira experiência de liderança para a
grande maioria dos líderes.
Devemos também construir as trilhas específicas para
o nível intermediário de gestão e liderança e ela está dirigida à população de
gerentes. Normalmente são posições ocupadas por pessoas que já possuem uma
experiência de atuação em cargos de liderança e que lidam com situações mais
complexas, que exigem decisões que envolvem a elaboração de caminhos
alternativos de ações, considerando o sistema organizacional como um todo.
E, finalmente, devemos construir as trilhas
específicas para o nível de direção e liderança dos negócios para a equipe de diretores,
vice-presidentes e presidente, que são posições de comando da organização e que
são ocupadas por pessoas que possuem grande experiência em gestão e liderança
de equipes e envolvem-se com situações de grande complexidade, tomando decisões
que determinam o futuro e a sobrevivência dos negócios e da própria organização
no contexto dinâmico do mercado e da sociedade.
Vamos, a título de exemplo, considerar as
necessidades de aprendizado e desenvolvimento da atuação do nível de supervisão.
A construção da trilha deve percorrer um conjunto de conteúdos de aprendizado
que se mostram como fundamentais para lidar com as demandas do seu dia a dia de
trabalho. Como dissemos anteriormente, não vamos considerar neste exemplo o
desenvolvimento das suas competências técnicas (profissão). Isto não significa
que estas não sejam necessárias, mas é que nosso tema se relaciona mais aos
conteúdos de gerenciamento e ao exercício
da liderança de pessoas e equipes de trabalho.
A ordem que vamos seguir, ao indicar os conteúdos
que devem ser trabalhados, é uma escolha decorrente muito mais da experiência
própria do que uma prescrição teórica metodológica, não devendo ser entendida
como um padrão, mas sim como uma das diversas possibilidades de construção.
O que normalmente acontece para aqueles que ascendem
à posição de gestão e liderança nas organizações?
Normalmente, para a maioria, de um dia para o outro
ele se vê ‘promovido à posição’ de supervisor (ou gerente de primeira linha). Percebe
que o seu ‘papel profissional’ mudou e mudou significativamente da noite para o
dia. Ele mal teve tempo de comemorar a sua promoção e um mundo de novas
exigências começa a ‘cair’ na sua mesa (ou sala nova que ‘ganhou’ como um
símbolo de diferenciação do seu novo ‘status’ organizacional). Como é lidar com
estas novas questões, como deve se posicionar frente ao seu novo ‘chefe ou
gerente’ e, principalmente, como deve se posicionar e lidar com a sua nova
equipe?
Estas são algumas das questões que precisam de
respostas imediatas e diárias e, a rigor, ele e um grande número de novos
líderes e gestores, que passaram pelo mesmo modelo de promoção, não foram
minimamente preparados e treinados para o desempenho do novo papel.
Na construção da trilha este tema deve ser o
primeiro a ser trabalhado – o papel do supervisor (gestor e líder) e as novas
exigências a ele associadas, dentro do contexto real da organização. Saber das
principais responsabilidades que lhe são atribuídas, que resultados são
esperados e devem ser alcançados pela posição. Saber qual é a sua autoridade,
isto é, que poder lhe foi concedido e que limites (alçadas) possui para decidir
sem recorrer a um nível superior. Saber, por fim, quais são as atividades que
precisam ser realizadas (ações) para que os objetivos sejam cumpridos, dentro
dos parâmetros previamente definidos.
Mostra-se muito oportuno, ao tratar deste tema,
trabalhar com dois outros que estão associados a ele:
- Primeiro, a compreensão do que é a organização, considerando os seus principais componentes (identidade, relações, processos e recursos), que se mostra como uma ‘cultura única’ que influencia grande parte de sua atuação (Valores, Políticas, Normas e Procedimentos);
- Segundo, a compreensão sobre o fenômeno da mudança, característica comum da nossa época, que, dependendo da consciência que se possui sobre sua natureza e do impacto que ocasiona em sua vida, determinará o nível de suas respostas, adaptando-se ou resistindo a elas.
No próximo post, vamos dar continuidade à construção
da trilha, comentando sobre outros processos de aprendizado que podem ocorrer
em paralelo e que potencializam aqueles diretamente definidos pelo ambiente
organizacional.
