CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 3: O Instrumento / Descrição de Cargo

Então, investiu alguns minutos na busca de uma resposta para a questão?
A meu ver a resposta atualmente não é muito animadora, visto que o instrumento ainda utilizado para descrever este papel é a velha e boa descrição de cargo, que há um bom tempo tem o seu uso quase que restrito para diferenciar os pesos relativos das responsabilidades dos cargos e definir os padrões de remuneração. Em geral, ela está desatualizada e é lembrada somente quando existe necessidade de uma revisão de salário.

Na sua concepção inicial, fim da década 40 do século passado, a descrição do cargo era entendida como um instrumento de muita importância que clarificava o conjunto de deveres ou obrigações e dos direitos ou prerrogativas que determinava a conduta de uma pessoa no ambiente profissional. Estas definições eram previamente estabelecidas e expressavam as expectativas da organização sobre o que e como proceder para a realização do trabalho, dentro de determinados padrões e requisitos institucionais.

Do ponto de vista prático, as descrições de cargos definiam:

• o conjunto de responsabilidades: que são as descrições sumárias do ‘o que fazer’, isto é, dos resultados esperados para aquela posição (podendo também ser entendido como os objetivos que deveriam ser alcançados pelo ocupante);
• o conjunto de autoridades: que são as descrições sumárias dos limites de atuação, em outras palavras o poder concedido em termos de sua abrangência e amplitude sobre a estrutura constitutiva da organização (normalmente definidora do nível organizacional);
• o conjunto de atividades: que são as descrições específicas ‘do como fazer’, isto é, das principais tarefas que devem ser executadas para a obtenção dos resultados esperados. 

Complementando esta descrição, em geral as pessoas ao se serem admitidas nas organizações, recebiam um “manual de conduta”, onde geralmente encontravam-se descritos os padrões comportamentais esperados definidos pelos Valores Organizacionais vigentes e traduzidos em Políticas e Normas que regulavam as relações entre as pessoas e indicavam as sanções, quando do não cumprimento das mesmas.

Quer me parecer que as velhas descrições de cargos não atendem de forma plena as necessidades que hoje se apresentam nas organizações. Anteriormente, os ritmos eram outros, as mudanças estruturais (e por extensão, dos papéis/funções existentes) não se processavam com tanta rapidez e os profissionais, especialmente aqueles que ocupavam papéis de liderança e gestão, contavam quase que exclusivamente com processos pessoais de relacionamento, onde eram esclarecidas as dimensões dos papéis e funções de cada um. Aliás, diga-se de passagem, que não havia muito questionamentos, mas sim esclarecimentos sobre o que era esperado e as condutas que deveriam ser respeitadas (eram outros tempos!).

Mas, atualmente, as condições são muito diferentes, os ritmos são muito velozes e as estruturas estão mudando frequentemente, em busca de uma adaptação que se faz necessária cada vez mais em períodos de tempos muito curtos. Isto se mostra com maior intensidade nas organizações, que precisam dar respostas consistentes ao seu ambiente de atuação, de forma inovadora e competitiva. 

Assim, hoje, os processos de comunicação são instantâneos e a tecnologia disponível permite e facilita esta condição. Mas, em contrapartida, grande parte das vezes ele passa a ser impessoal e quase sempre sem garantir um adequado entendimento das implicações que as alterações terão nos papéis atuais (em especial das lideranças). Em certos momentos, parece que vivemos uma ‘síndrome de fluidez, velocidade e superficialidade’.

A constatação é que as pessoas estão experimentando cada vez mais lidar com alterações em seus papéis. Em alguns casos, estão se defrontando com três ou quatro mudanças de seu papel em apenas um ano! Em muitas situações experimentam grande desconforto, não sabendo como se posicionar frente às novas exigências, em outras, ainda, não conseguindo se adaptar!

Outra pergunta para você que tem me acompanhado nestas reflexões: de que instrumentos dispomos para a apreensão do papel na organização (particularmente das lideranças) no momento atual?

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 2: Papel da Liderança

De maneira geral o termo ‘papel’ pode designar muitas coisas. Buscando evitar entendimento inadequado e, mais importante ainda, ações incorretas, vamos caracterizar o seu significado no âmbito das organizações.

A palavra papel deve ser entendida no seu contexto sociológico e, neste particular, boa parte do seu significado está relacionada às funções que lhe são inerentes dentro de determinadas estruturas sociais (ou agrupamentos) que, na grande maioria das vezes, já estão definidas e predeterminadas. Entendendo a empresa como estrutura social que é planejada e organizada para uma determinada finalidade, fica evidente que a prescrição, a compreensão e o desempenho do ‘papel’ pelas pessoas que nela atuam é de fundamental importância para o seu funcionamento.  

As principais finalidades da definição dos papéis para a organização são:

• estabelecer uma clara divisão do trabalho, agrupando as tarefas em posições de trabalho, baseadas na lógica do processo produtivo (tanto para serviços como para produtos) que sejam capazes de ser cumpridas por uma única pessoa, numa ‘jornada de trabalho’ definida como correta pelos parâmetros legais que regulam o trabalho na sociedade;
• identificar e classificar a importância relativa das contribuições do papel para o alcance dos resultados organizacionais, com base no diferencial de complexidade e alcance que o trabalho (responsabilidade) a ele designado possa ter;
• permitir planejar e ordenar as diversas e diferentes contribuições individuais em agrupamentos lógicos e balanceados (equipes de trabalho), mantendo uma ‘determinada ordem’ entre as várias funções existentes, para que os grandes resultados da organização sejam alcançados e ela atinja sua finalidade; 
• estabelecer um conjunto de requisitos básicos que permita a escolha e a preparação das pessoas mais capazes para o seu exercício, em função das capacidades e competências requeridas para o desempenho ótimo na função.

Normalmente estes papéis ou funções são concebidos previamente e podem estar mais ou menos formalizados e conhecidos pelos funcionários, através das descrições de cargos ou funções, mas não é incomum eles serem tratados de maneira muito informal, com pouco rigor metodológico e estrutural.

Outro aspecto muito importante do papel é que ele possibilita a realização do processo de identificação entre a pessoa e a organização, através da realização do trabalho (motivos e motivação) e da participação nos rituais da vida organizacional (sentimento de pertencimento).   A apreensão do papel, isto é, a compreensão do seu significado é altamente individualizada e se dá pelo conjunto de valores e crenças pessoais.

Neste sentido, o papel assume uma dimensão distinta daquela para o qual foi planejado e prescrito pela organização; provavelmente tem muito mais a ver com os objetivos e necessidades pessoais dos profissionais que o estão desempenhando. 

Portanto, para uma compreensão ampla e profunda das implicações da assimilação do papel profissional, considere os dois aspectos básicos envolvidos:

• aspecto formal: ele é prescritivo e estrutural, definido e determinado pela organização e expresso formalmente nas definições de responsabilidades, autoridades e tarefas, geralmente contidas na descrição do cargo ou função;
• aspecto pessoal: ele é desestruturado e dinâmico, depende da compreensão e interpretação que cada pessoa dá ao papel que lhe foi atribuído, com base no seu sistema pessoal de crenças e valores e, ainda, pelos resultados de seu desempenho, decorrentes do uso de suas competências e capacidades. Outros elementos da cultura da organização que não estão diretamente ligados ao trabalho que é feito, mas que regulam o ambiente onde se dá sua atuação, também influenciam esta apreensão.

Neste sentido é recomendável entender o papel profissional como um ‘artefato’ que permite à pessoa manter relacionamentos no ambiente de trabalho. Vale destacar aqui que o contexto organizacional é relacional – a vida profissional é centrada nas relações que se estabelecem com as demais pessoas neste ambiente. São pessoas que também se encontram no desempenho de ‘papéis’ de clientes, fornecedores (internos e externos à organização), chefes, pares, subordinados, colegas e companheiros atuantes em diversas áreas e com diferentes papéis que ocasionarão influências nas condutas individuais. 

Este relacionamento é crucial, no sentido que as pessoas refletem para você uma percepção e, portanto, um julgamento (que pode ser positivo ou negativo) de sua conduta e desempenho no papel a si atribuído nesse ambiente.A questão inicial importante que trago como um convite para sua reflexão é “como as pessoas tomam conhecimento de seu papel nas organizações, em especial aquelas que vão desempenhar um papel de liderança?”.

No próximo post, vamos fazer considerações sobre este instrumento de apreensão do papel. 

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 1

Muito se tem falado e escrito sobre a importância do papel da liderança nas organizações. Pesquisas e publicações evidenciam que este é o papel mais proeminente dentro das estruturas organizativas dos empreendimentos empresariais atuais.

Contudo, precisamos fugir da velha noção de que líderes já nascem com os atributos potenciais que serão desenvolvidos ao longo do seu processo educacional e de formação profissional. Tal abordagem parece não se sustentar frente a um mundo que está se transformando a cada dia. Críticas acentuadas dos estudiosos do tema sobre os métodos de educação formal vêm apoiar a inadequação desta noção.

Há, hoje, um razoável consenso dos especialistas no assunto, de que os líderes podem e devem ser formados. A rigor, a prática das organizações mais bem sucedidas do mercado, mostra de forma muito evidente que esta estratégia se torna um diferencial importante para a concretização de seus propósitos. Não é por outra razão que muitas delas decidiram transformar os seus departamentos de Treinamento e Desenvolvimento em Academias ou Universidades Corporativas, tendo como um dos focos principais o desenvolvimento de suas lideranças. Este movimento não é novo, surgiu nos anos 80 do século anterior em grandes corporações, se consolidou na primeira década dos anos 2000 e, hoje é uma realidade entre médias e grandes empresas.

Atualmente, as Universidades Corporativas estão passando por uma grande reformulação, na medida em que os avanços tecnológicos disponibilizam meios facilitadores para o ensino a distância (EAD). Parece que o novo caminho da aprendizagem, em especial nos ambientes organizacionais, se dará conciliando o aprendizado presencial e a distância e onde a experimentação prática dos conteúdos será privilegiada. 

E isto tem a ver com o Desenvolvimento de Líderes. Noel M. Tichy e Eli Cohen são autores de um livro singular sobre a importância fundamental da liderança para as organizações bem-sucedidas - “O Motor da Liderança - Como as empresas vencedoras formam líderes em cada nível da organização” (Educator Editora, São Paulo, 1999). Reproduzo abaixo um pequeno trecho do capítulo 3, onde eles evidenciam esta condição. 

“Se as organizações vencedoras se distinguem das perdedoras pela sua capacidade de produzir líderes em todos os níveis, os líderes vencedores se distinguem dos "que querem ser" – os burocratas, ditadores e gerentes – pela sua extraordinária capacidade de ensinar os outros a serem líderes também.

A noção de que ensino e liderança andam de mãos juntas não é nova. Warren Bennis, estudioso em liderança da Universidade da Califórnia do Sul, afirma que "a base da liderança é a capacidade do líder de mudar a maneira de pensar, a estrutura mental de outra pessoa". Em outras palavras, líderes fazem com que as pessoas alcancem objetivos comuns, ajudando-as a enxergar o mundo sob perspectivas diferentes.

Aprofundando um pouco mais a definição de Bennis, precisa ser acrescentada uma característica essencial das organizações bem-sucedidas: a sustentabilidade. Organizações vencedoras não apenas cumprem as metas desejadas hoje, como também redesenham essas metas à medida que as circunstâncias mudam e persistentemente se empenham em atingi-las.

Para isso, precisam de um suprimento constante de novas pessoas com ideias, valores, energia e coragem. Eles precisam de líderes. Portanto, se um líder quiser ser bem-sucedido, ele deve transformar outras pessoas em líderes. Uma pessoa pode ter todas as outras características de liderança, mas se não se dedicar pessoalmente à formação de outros líderes, a organização não será sustentável.

Ensinar e aprender são aspectos de liderança que estão inextricavelmente entrelaçados. Liderança é a capacidade de realizar coisas por meio de outras pessoas, transformando a estrutura mental delas e energizando-as para a ação. Uma liderança de sucesso realiza isso através de ideias e valores, e não através de coerção ou manipulação maquiavélica. Isso vale para todos os níveis, desde um novo engenheiro tendo que usar da liderança para influenciar colegas e superiores, ou um líder de projeto de nível médio que precisa exercer liderança para cima, para baixo e horizontalmente, até executivos no topo de corporações multibilionárias. Organizações que querem vencer precisam de líderes e a única maneira de consegui-los é conscientemente ensiná-los e prepará-los.

A essência da verdadeira liderança é avaliar situações de mudança e motivar os outros a agir de maneira apropriada. Liderança está muito mais para pensar, julgar, agir e motivar do que para estratégias, metodologias e ferramentas. Liderança é o reflexo da maneira de pensar de uma pessoa e de seu posicionamento perante o mundo. Embora essas qualidades intangíveis sejam extremamente difíceis de ensinar, as organizações vencedoras cumprem essa tarefa com muito êxito. “Isso porque a maioria de seus principais executivos, seus líderes mais proficientes e talentosos, bem como seus subordinados da linha de frente, está pessoalmente envolvida com esse aspecto educativo.”

É evidente que o papel da liderança precisa ser repensado, pois dentro deste contexto ele assume uma importância estratégica fundamental para o sucesso do empreendimento.

O caminho que vamos percorrer nesta série de posts, começará pela caracterização do Papel do Líder, em especial nas organizações, pois ficaria extremamente difícil discorrer sobre a trilha do seu aprendizado sem esta referência básica fundamental.