CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 7: A diferenciação das necessidades

E então? Conseguiu parar alguns minutos para refletir? Obteve alguns ‘insights’ sobre suas atuais necessidades de desenvolvimento.

Na vida agitada que levamos, poucas vezes dedicamos um tempo para refletir sobre nós mesmos. Ficamos tão envolvidos com as atividades que ocupam a nossa agenda no dia a dia, que vamos adiando as reflexões sobre o que queremos de diferente ou novo para as nossas vidas.

A rotina nos traz segurança para uma grande parte de nossas atividades – a complexidade das situações é conhecida, as escolhas do como agir se baseiam em experiências e precedentes já testados e temos o conforto de poder usar as nossas melhores competências. Mas ela também nos amarra aos velhos hábitos e paradigmas e pode, muitas vezes, nos levar a não usar a nossa criatividade e ousadia, rejeitando o novo ou não percebendo grandes oportunidades de desenvolvimento e mudança. 

Acredito que vale a pena olharmos em retrospectiva para a nossa singular história de como nos tornamos um Líder? Obviamente, isto é válido para aqueles que hoje já exercem este papel. 

A minha experiência mostra que, na grande maioria das vezes, bons técnicos com ótimo desempenho são os candidatos mais frequentes para serem promovidos às posições gerenciais. E, de fato, numa manhã qualquer vê-se ‘promovido’ para uma posição de Supervisão ou Gerência. 

Não raro, eles não passaram por nenhuma preparação ou formação para esta nova posição. De repente defronta-se com o novo papel, diferente do confortável ‘mundo técnico’ de sua especialização. Agora, neste novo papel, ele tem que lidar com pessoas e formar uma equipe. São outros profissionais que realizarão o trabalho, cabe-lhe ‘gerenciar’ – planejar, organizar, dirigir, acompanhar e controlar o conjunto de tarefas necessárias à obtenção dos resultados esperados.

Um novo conjunto de competências, para o qual ele não foi preparado, se faz presente. Um patamar de maior complexidade e ambiguidade estará presente nas novas situações com que terá que lidar.  A rigor, na nova posição, ele estará profundamente envolvido com o desempenho individual e em equipe de um grupo de funcionários que, até o dia anterior, eram seus pares na execução das tarefas. 

A partir deste dia ele passa a ser o ‘responsável’ primário por acionar, acompanhar e avaliar o desempenho de cada um destes seus ex-pares que formam hoje sua equipe de trabalho. 

Agora, ele é um Líder! Será? 

Em geral a “ficha” leva algum tempo para cair, a percepção do novo papel se dá de forma gradativa, a partir da própria realidade que envolve o trabalho. Sua posição mudou rápida e profundamente, mas ele não. Como na maioria dos casos, ele não foi preparado para assumir a posição. O seu aprendizado será feito pela forma mais habitual – tentativa e erro – o que normalmente é um processo doloroso e desgastante. Muitas condutas inadequadas da liderança são aprendidas neste período, onde houve pouca ou nenhuma orientação.

Agora o seu desempenho passará a ser avaliado não pelo que faz pessoalmente, mas principalmente por resultados alcançados com sua equipe de trabalho. Aliás, vale aqui um comentário: o ‘fazer’ do líder é muito pouco, comparado com o seu ‘gerenciar’.

Não custa relembrar que a competência de uma organização não é obra do acaso, mas, sim, da crença e empenho de seus líderes em despertar e inspirar seus colaboradores a assumirem a responsabilidade pelo que deve ser feito. Isto se realiza mediante a designação correta dos profissionais com capacidade para lidar com os diferentes níveis de complexidade do trabalho e do contínuo desenvolvimento das competências para fazer frente às exigências de um mundo que está em permanente e acelerada mudança.

Neste sentido, a preparação do líder se mostra como um requisito fundamental para que as mudanças alcancem os resultados pretendidos. A organização bem sucedida tem como valor e política formar e desenvolver permanentemente seus funcionários, em especial as lideranças, não “a posteriori”, mas planejadamente, com a antecedência necessária à sua promoção.  

Mais ainda, é preciso que ele ‘o líder’ esteja consciente de que é sua responsabilidade primária cuidar de seu desenvolvimento continuamente. O aprendizado é uma disposição permanente que acompanha a jornada da vida.

Retomando as reflexões, busque na sua memória como foi a sua primeira experiência como líder? Você teve o devido preparo ou ‘amanheceu’ líder e aprendeu por tentativa e erro?

No próximo post vamos falar mais sobre as trilhas de aprendizagem e como construí-las.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 6: A diferenciação das necessidades

Reafirmando o nosso objetivo inicial, a construção das trilhas de aprendizado em liderança e gestão, precisamos olhar com mais atenção as necessidades dos líderes e diferenciá-las segundo o nível de complexidade dos assuntos que são inerentes ao seu papel e à natureza das competências requeridas para o seu desempenho.
Se tomarmos esta distinção como ponto de partida, facilitaremos o trabalho de construção das trilhas que, de certa forma, já estarão customizadas para os três grandes níveis de atuação: Supervisores, Gerentes e Diretores.
O que determina a distinção entre estes níveis são:

1. A complexidade e a incerteza com as quais estarão lidando e o alcance no tempo futuro das implicações que suas decisões trarão para o empreendimento. Elas são crescentes a partir da base.

a. No nível de Supervisão, os líderes lidam com atividades em grande parte conhecidas, já existem precedentes, modelos e experiência que orientam as escolhas dos caminhos que deverão ser percorridos e o tempo para averiguar os resultados é relativamente próximo (em até um ano);
b. No nível de Gerentes, os líderes envolvem-se com situações que apresentam características diferentes e não repetitivas, existem poucos precedentes, apoiam-se em modelos gerais que sempre requerem um processo de adaptação e caminhos alternativos que poderão ser percorridos, o tempo onde os resultados poderão ser avaliados é mais distante (em até três anos);
c. No nível de Diretores, os líderes lidam com situações inusitadas, um mundo de possibilidades que precisa ser construído, fazendo novas e diferentes conexões entre as variáveis que estão num ambiente ainda não revelado. É preciso conviver com as ambiguidades tão naturais de cenários alternativos e por vezes contraditórios. O tempo para aferir os resultados das decisões tomadas é bem mais distante (de cinco anos ou mais).
 

2. A própria natureza das competências exigidas para uma atuação competente no nível em que seu papel está posicionado na organização. Neste aspecto, estamos considerando que as competências podem ser classificadas em três dimensões distintas: as competências técnicas, as competências comportamentais e as competências de negócios.

a. As competências técnicas são aquelas que definem os conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências sobre métodos e procedimentos na realização do trabalho em ambientes organizacionais.
Estas competências estão fundamentadas por teorias e conceitos já estabelecidos e comprovados a partir de operações reais mediante o uso de instrumentos e ferramentas apropriadas nos diversos ramos do conhecimento.
b. As competências comportamentais são aquelas que definem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e vivências no relacionamento com pessoas (entidades individuais e/ou coletivas) dentro de estruturas organizacionais. Estas competências estão suportadas por teorias e métodos provenientes das ciências sociais (ou humanas) que já foram testadas em ambientes organizacionais, mediante o uso de um conjunto próprio de instrumentos de natureza comportamental que foram testados na prática.
c. As competências de negócios são aquelas que estabelecem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e experiência sobre o ambiente de atuação do empreendimento, tais como o mercado, os clientes, os concorrentes, etc. Normalmente, estas competências envolvem teorias e regulações sobre os acontecimentos gerais da sociedade local ou até mesmo global. Elas são amplamente influenciadas por acontecimentos e personagens que se acham fora do ambiente empresa e, por isso mesmo, baseiam-se em valores e comportamentos diferentes daqueles que são comuns ao ambiente interno (cultura da própria organização). As ferramentas e instrumentos neste nível de atuação estão mais relacionados à direção e gestão do empreendimento com vista à análise do comportamento futuro das diferentes variáveis que moldam o ambiente de atuação.

O quadro a seguir (adaptado a partir do Modelo de Habilidades Gerenciais, desenvolvido por KATZ, Daniel e KHAN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1987) busca mostra esta abordagem.



No próximo post, vamos continuar falando sobre as necessidades.
Para o seu exercício de reflexão pessoal:
- Você sabe quais são as suas próprias necessidades?

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 5: As necessidades de desenvolvimento

Os conteúdos trabalhados no Desenvolvimento da Liderança partem das evidências percebidas no comportamento praticado no dia a dia de trabalho dos Líderes nos diferentes níveis organizacionais de atuação (Supervisão, Gerencia e Direção) tendo como pressuposto maior as definições das responsabilidades específicas de seu papel organizacional. Em síntese podemos afirmar que esta responsabilidade está em alcançar resultados com pessoas.

Absolutamente não é uma novidade. Esta afirmação pode ser encontrada desde os primórdios dos estudos, pesquisas e teorias formuladas pelos estudiosos da Administração.

E, hoje, ela continua até mais atual, basta dar uma olhada na quantidade de pesquisas, artigos e livros que são publicados destacando os aspectos comportamentais das pessoas, em especial daquelas que estão em posição de liderança, como fator de diferenciação de sucesso de sua atuação e por extensão do próprio empreendimento. 

Mas, isto não deve significar que as competências técnicas e as conceituais devem ser deixadas de lado. Elas formam uma base muito importante e complementar para sua atuação eficaz.

A responsabilidade do líder por alcançar resultados com pessoas é percebida mediante o ‘desempenho’ demonstrado por cada um dos componentes que formam sua equipe e, portanto, o seu próprio desempenho é espelhado pela equipe ao lidar com as tarefas que devem ser cumpridas.

Existem particularidades e traços únicos no ‘jeito de fazer as coisas’ em cada organização e, estes aspectos distintos modulam e evidenciam a sua particular identidade, naquilo que pode ser chamado de cultura. Esta cultura, expressão maior da vida organizacional, dá um caráter muito próprio à formação e o desenvolvimento da liderança.

Os conteúdos que deverão ser trabalhados no processo de formação e desenvolvimento dos líderes são determinados (ou deveriam ser) nas evidências de desempenho demonstrados no cumprimento das atribuições, dentro das características culturais da organização.

Estas evidências são comportamentais e quando avaliadas frente ao padrão esperado determinam uma apreciação da qualidade das competências que o líder possui e as necessidades de aprimoramento.

Afinal o que é uma necessidade?

As necessidades humanas são as fontes básicas das energias que ativam as ações das pessoas em torno de algo (meta e objetivo) que é importante para elas, ao mesmo tempo em que, em função de suas próprias naturezas, funcionam como verdadeiros guias para as ações que devem ser empreendidas.

Nem sempre as necessidades estão operando conscientemente, isto é, são conhecidas pelas pessoas. Não raro, apresentam-se interligadas – está se buscando algo tangível e material, mas a verdadeira necessidade encontra-se num nível mais sutil e psicológico.

Num sentido amplo, as necessidades estão diretamente relacionadas com os valores mais profundos da pessoa. Portanto, se algo tem valor, ela mobilizará seus conhecimentos, suas habilidades, suas atitudes, suas experiências, enfim, sua energia com tudo aquilo que possui para empreender comportamentos que possam lidar da melhor forma com as situações que a impactaram. O esquema abaixo, de forma bem simplificada busca mostrar o sistema de necessidades.

 

Sabendo agora o que é uma necessidade, como podemos identificá-las?

A maneira mais habitual e frequente de conhecer as necessidades de desenvolvimento dos líderes é mediante a avaliação do seu desempenho no cargo. Complementarmente, muitas organizações estão realizando processos de ‘assessment de competências’ que também evidenciam as necessidades de treinamento e desenvolvimento, porém frente o modelo de competências definido para cumprir a estratégia de negócio.

Em 2013, publiquei no blog, uma série bem extensa sobre o desempenho humano e a maneira de avalia-lo. Portanto, não vou aprofundar-me sobre este assunto nesta série. O importante a ser reafirmado aqui é que o desempenho do líder, secundado pelo desempenho de sua equipe são as fontes principais de identificação das necessidades de formação, treinamento e desenvolvimento da Liderança.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Parte 4: Os Novos Instrumentos

Respondendo a pergunta que fiz no último post, encontramos nas organizações onde as pessoas realmente são consideradas estratégicas:

• Programas de Integração para aqueles que estão sendo admitidos, o que é obrigatório para os novos colaboradores e, onde são passadas todas as informações necessárias a sua atuação naquele ambiente;
• Programas de Atualização para àqueles que já fazem parte de seus quadros, onde a atualização permanente dos propósitos, princípios, políticas e regras de conduta são transmitidas por variados veículos, inclusive nos próprios programas de treinamento e desenvolvimento. 

 

Falando um pouco mais dos programas de integração, geralmente eles apresentam os principais traços da ‘cultura organizacional’, isto é, da origem, do histórico e proposito do empreendimento, dos valores, políticas, normas e procedimentos vigentes que regulam as relações entre os colaboradores e destes com clientes, fornecedores, autoridades e público em geral. Os melhores programas ainda complementam esta integração com visitas as diversas áreas e apresentações aos principais gestores da organização e/ou de sua área de atuação.

Nestas organizações ainda, existem uma etapa subsequente, por vezes chamada de ‘ambientação’ que trata sobre a atuação específica do colaborador, isto é, o seu trabalho e as expectativas de resultados esperados de sua atuação. Aqui de fato, ele passa a conhecer e, com o passar do tempo, a entender o seu papel na organização. 

Normalmente, esta ambientação se dá na Área em que estará alocado e ela é conduzida ou por seu superior hierárquico (a quem ele responde) ou por um dos seus pares. O que é tratado neste encontro é o trabalho que deve ser realizado: os objetivos e metas que devem ser alcançadas, as complexidades envolvidas, a liberdade e/ou as restrições à tomada de decisão, o alcance dos planos e projetos no tempo, as perspectiva de evolução, os conhecimentos e as habilidades envolvidas e as necessidades de aprendizado ou adaptações requeridas, etc. 

Já os programas de atualização, voltados àqueles que já são funcionários, existem rituais que se repetem a cada ciclo de desempenho (normalmente anuais) onde metas e objetivos são contratados, acompanhados e avaliados.

Além disso, programas de treinamento e desenvolvimento, de natureza comportamental enfatizam o aprendizado atitudinal e comportamental, coerentes com os valores vigentes e com as práticas existentes na cultura organizacional.

Mas hoje, os meios de comunicação, contam com ferramentas incríveis que facilitam e aceleram o envio e retorno de mensagens de todos os tipos. Os velhos manuais de conduta, as políticas e as normas estão hoje em plataformas digitais. São portais corporativos, intranet, ‘totens’ eletrônicos, etc. que disponibilizam a grande maioria das informações necessárias, principalmente no que se refere aos aspectos gerais do comportamento no ambiente da organização.

Mas no que refere a conduta pessoal e ao trabalho que cada profissional realiza  nada substitui o diálogo direto e aberto entre as pessoas que estão desempenhando papeis na organização, em especial entre ‘superiores e subordinados’. A grande maioria destes contatos não é programada, ocorrem a qualquer momento, na realidade, são oportunidades que as próprias situações de trabalho criam e que podem e devem ser aproveitadas. Acredito que esta é uma responsabilidade primária dos gestores e líderes.

Costumo chamar esses diálogos de conversas transformadoras, que permitem ampliar a consciência das pessoas, sobre o trabalho, a organização e, por vezes, sobre a própria vida profissional.     

Para minha surpresa, ao trabalhar em programas de desenvolvimento, onde grande parte dos participantes pertencia à chamada ‘geração Y’ constatei que eles, apesar de estarem ligados profundamente nas novas tecnologias, valorizam e até mesmo buscam maiores contatos pessoais, em especial com seus líderes. Estamos vivendo uma nova realidade onde os meios digitais e os encontros pessoais estão na busca de uma nova dinâmica e o grande segredo não é a escolha de um ou outro, mas dinâmica interativa de um e outro.

Fechando estas breves considerações sobre o papel da liderança posso dizer que ele hoje se mostra mediante uma nova estrutura e dinâmica de realização, conforme o esquema abaixo:

Ampliando mais esta nova configuração das responsabilidades, o quadro a seguir busca retratar em maiores detalhes, contudo sem esgota-las

No próximo post, vamos falar do segundo elemento que deve ser considerado na construção das trilhas de aprendizado em liderança e gestão.