CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 31 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Ferramentas de Gestão

A realização do trabalho, em qualquer nível e em qualquer especialidade, pressupõe o conhecimento do o que fazer tanto quanto do como fazer, e aqui estamos falando das habilidades psicomotoras que permitem a transposição do conceitual para o operacional.

Nesta passagem, do mundo das ideias e intenções para o mundo das realizações, é que surge a necessidade de utilização de ferramentas e instrumentos que facilitem a realização do trabalho em si.

Se voltarmos na história do homem, vamos identificar o quanto as ferramentas e instrumentos facilitaram o trabalho e permitiram grandes ganhos no consumo da energia e no tempo de realização das tarefas. Podemos correlacionar, principalmente na época atual, todo o desenvolvimento dos instrumentos e ferramentas ao desenvolvimento da própria tecnologia, em especial a tecnologia da informação, que tem se aperfeiçoado numa velocidade tão grande que, não raro, os próprios usuários não conseguem acompanhar.

Estamos falando de aumento da produtividade, assunto este que está no centro das atenções e preocupações dos especialistas econômicos, empresários e governo, enfim, de toda a sociedade. E, como não poderia deixar de ser, dos líderes em qualquer nível de gestão.

Na perspectiva do desenvolvimento da liderança, uma boa trilha de aprendizagem é aquela que considera as Ferramentas de Gestão como um tema complementar de grande importância para o aprimoramento da eficiência e eficácia de sua atuação.

Podemos considerar para efeitos didáticos dois grandes conjuntos de ferramentas, o primeiro tem a ver com os instrumentos técnicos das respectivas e diferentes especializações requeridas pela natureza do trabalho que deve ser realizado. O segundo tem a ver com os instrumentos técnico-administrativos que permitem a gestão de pessoas no ambiente de trabalho.

A rigor, o primeiro conjunto é aprendido conjuntamente com o aprendizado do conhecimento e o desenvolvimento da habilidade no uso deste conhecimento. As ferramentas e os instrumentos estão tão ligados ao uso do conhecimento que fica praticamente impossível desassociá-los do próprio conhecimento em si. É o caso, a título de exemplo, do aprendizado da operação de carregamento e descarregamento de cargas numa empresa de transporte, que pode ser manual ou mecanizada.

O aprendizado, por exemplo, do uso de empilhadeira, que aqui é considerada como uma ferramenta auxiliar da operação deve estar associado ao aprendizado da própria operação de carga e descarga como um todo. 

O segundo conjunto de instrumentos e ferramentas tem um caráter diferente, ele não está diretamente ligado à natureza do trabalho, mas ao processo de gerenciamento das pessoas e suas relações, no ambiente específico daquela organização e se constituem ‘rituais’ que devem ser seguidos por todos para que o processo de trabalho se realize, dentro das condições e do ‘jeito de ser’ daquela empresa.

Como exemplo, vamos tomar o ritual de avaliação de desempenho. Geralmente existe um instrumento básico que é utilizado para o registro do contrato inicial do desempenho e, posteriormente, de sua avaliação. Muito provavelmente, este instrumento está num sistema que dá apoio à gestão de pessoas na organização. Mesmo que tenhamos conhecimento do processo de avaliação de desempenho, do ponto de vista conceitual, vamos precisar ‘aprender’ o ritual específico, o ‘como fazer’ a avaliação de desempenho, nesta organização, dentro do seu sistema e de acordo com as práticas comportamentais habituais de sua cultura.

Estes instrumentos e ferramentas independem do trabalho que o colaborador está executando e, portanto, podem muitas vezes ser apreendidos em programas ou situações de aprendizagem específicas, considerando os diferentes níveis de sua atuação.

Neste particular, o ensino e aprendizagem deste segundo conjunto de instrumentos e ferramentas estão profundamente associados às praticas usuais que formam a cultura daquela organização e, quase sempre, são muito específicos e próprios. Dificilmente podem ser copiados de outras organizações, ainda que o instrumento utilizado seja o mesmo, em cada empresa ele será aplicado em conformidade com suas práticas comportamentais.

Programas específicos podem ser desenvolvidos para ‘aprimorar’ as práticas de gestão e devem compor as trilhas de aprendizagem dos seus líderes e gestores.

No próximo post, vamos encerrar este percurso que fizemos ao longo deste ano sobre o tema Trilhas de Aprendizagem em Liderança e Gestão.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 30 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Políticas 2

Retomando e dando continuidade. A dificuldade das definições das políticas ou diretrizes nas organizações está quase sempre correlacionada com o nível de suas complexidades. Quanto mais abrangente e diversificada for a instituição, mais complexa será a formulação de diretrizes ou políticas institucionais e seu consequente desdobramento e hierarquização. Nestes casos, é recomendável um segundo nível de diretrizes ou políticas, intimamente ligadas às funções organizacionais, originando as chamadas diretrizes ou políticas funcionais.

Podemos avançar nos níveis de desdobramentos e alertar para a necessária coerência que deve ser guardada entre os vários níveis de formulação e aplicação. Assim temos o primeiro nível de regulação expresso pela declaração dos Valores Organizacionais, em seguida temos as Políticas Institucionais e na sequência as Políticas Funcionais. Estas podem ainda se desdobrar em Normas, que por sua vez se operacionalizam em procedimentos, que finalmente podem ser expressos em rotinas específicas de realização ou conduta. O quadro a seguir mostra este desdobramento dentro de uma estrutura. 

Ressaltamos um aspecto muito importante da natureza das Políticas ou Diretrizes Organizacionais: quando conceituamos como "regras de caráter geral" queremos dar o significado de norma "heurística", isto é, conjunto de mandamentos que conduzem à origem, à invenção, à hipótese de base e/ou à fonte do tema. Assim, as Diretrizes ou Políticas não apresentam um proceder específico para se enfrentar uma situação particular, mas sim um rumo amplo, limites gerais e abrangentes de conduta ou comportamentos para se chegar a uma finalidade desejada.  Ela diz "o que" fazer, não "como" fazer.

Deve-se ainda considerar a questão da atualização das Políticas tendo em vista a velocidade com que as mudanças estão ocorrendo no contexto de suas aplicações. A dinâmica da vida organizacional é fato inquestionável: tudo está mudando muito rapidamente e aquilo que foi anteriormente pensado para regular determinado acontecimento já não mais faz sentido. Assim, as Políticas devem necessariamente ser revistas de tempos em tempos, talvez a cada ano, buscando incorporar tanto as modificações que podem tem ocorrido nos componentes do marco de referência estratégico (valores), como aquelas provenientes do ambiente de operações, a realidade do trabalho (instrumentos e tecnologia), a realidade do ambiente e a dinâmica dos relacionamentos entre as pessoas. O processo de retorno (feedback) deve ser permanente.

Finalizando este tema reforçamos a importância do papel do Líder, no contexto real do seu dia a dia. As situações que fogem da normalidade (das rotinas conhecidas) invariavelmente chegam a seu conhecimento com expectativa de solução. A sua referência para decidir e dar encaminhamento às situações estão nas Políticas, Normas ou Procedimentos definidos e vigentes na Organização. Mas nem sempre elas cobrem o assunto determinado e, mesmo assim, é preciso tomar uma decisão e dar andamento. O conhecimento das Políticas existentes e sua experiência na aplicação permitem julgar e orientar a necessária atualização. 

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 29 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Políticas 1

A elaboração de uma Política Empresarial decorre da necessidade que a organização possui de orientar, regular e manter coerência nos comportamentos de seus funcionários com a declaração de seus Valores fundamentais.  Na perspectiva mais geral, a política de uma organização é o primeiro movimento de diversos desdobramentos da Declaração de Valores que devem ser realizados em direção às ações/comportamentos esperados das pessoas ao relacionarem-se com os diversos stakeholders, buscando harmonizar as naturais diferenças pessoais que ocorrem nas situações reais do trabalho. As Políticas promovem (ou buscam promover) comportamentos relativamente parecidos e de certa forma esperados, que determinam traços da ‘identidade organizacional’. 

É bom salientar que este movimento de desdobramento é fundamental para a compreensão e operacionalização dos marcos regulatórios da organização. Inicia-se pela formulação de um ‘conceito abstrato’, na maioria das vezes uma declaração de intenção (desejo) que, ao longo do tempo (processo) vai se materializando e ganhando os contornos mais concretos, até se mostrar como algo que possa ser percebido fisicamente e mensurado na sua expressão (declaração de um ideal até a expressão de um comportamento).

Inicialmente apresentamos o significado original da palavra Política, que remonta à antiga Grécia, por volta do século V e IV, período em que os grandes filósofos apresentaram suas ideias e concepções para um ‘novo mundo’ que se descortinava, e onde as primeiras cidades-estados estavam estabelecendo os fundamentos e as concepções sobre como conviver e administrar o fenômeno social.

“O termo política é derivado do grego antigo πολιτεία (politeía), que indicava todos os procedimentos relativos a pólis, ou cidade-Estado. Por extensão, poderia significar tanto Estado quanto sociedade, comunidade, coletividade e outras definições referentes à vida urbana. Seus diversos significados são:

(1) entendida como a razão, a moral, a prudência, a experiência, o sabor de administrar os diversos interesses e necessidades sociais, a favor da coletividade;

(2) conjunto de fenômenos e das práticas relativos ao Estado ou a uma sociedade;

(3) arte ou ciência de bem governar, cuidar dos negócios públicos;

(4) parte do diálogo e da persuasão que objetiva o estabelecimento de uma relação mutuamente consentida e respeitosa;

(5) arte do convívio com o mínimo de conflito;

(6) busca permanente da harmonia e do equilíbrio na vida em sociedade;

(7) arte ou ciência da organização, direção e administração de nações ou estados, aplicação desta arte aos negócios internos ou aos negócios externos;

(8) governação ou policiamento da vida social”.

Na teoria administrativa, vários autores comumente empregam e definem o termo ‘política’ com o mesmo significado do termo ‘diretriz’. Assim, ao falarmos de "políticas empresariais" estamos também falando de "diretrizes empresariais". O significado para diretriz é o seguinte: “linha reguladora de um caminho ou estrada, de um plano, de um negócio, ou de um procedimento; diretiva”.

Portanto, para fins desta conceituação, quando estamos falando de política estamos também falando de diretriz, e assumimos que elas são regras de caráter abrangente que orientam o comportamento geral da organização. Mas, muito especialmente, é um instrumento de gestão diária para os líderes, que no dia a dia se veem à volta com sua interpretação e aplicação. Na realidade, elas são estabelecidas para orientar o processo decisório, principalmente nos casos de impasses e dúvidas sobre como proceder com determinado assunto ou situação. Neste sentido, é um conjunto de regras (muitas vezes chamado de código de conduta empresarial) que orienta o comportamento dos funcionários, em como proceder frente às situações normais e excepcionais no trabalho. As diretrizes ou políticas devem definir os limites das condutas empresariais, tanto nos seus aspectos técnicos como nos sociais.

No próximo post, vamos falar sobre os desdobramentos das Políticas ou Diretrizes Empresariais.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 28 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Mercado

Deixamos claro que não trataremos do assunto Mercado sob as óticas econômica, comercial e de marketing. Mas, sim, sobre a necessidade de conhecimentos sobre o tema que todos os profissionais atuantes na empresa precisam ter, para atuarem em seus diferentes papéis organizacionais, de forma coerente e alinhada com a estratégia do negócio.

Mercado, na sua origem, era um local onde pessoas se encontravam para realizar trocas. Nos primórdios da civilização, faziam escambos (troca de mercadorias diretamente) sem a utilização de dinheiro ou alguma forma intermediária de valor.

Hoje, o mercado já nem precisa ter um lugar físico, os negócios se realizam de maneira virtual - é possível comprar e vender de qualquer lugar do mundo, em apenas alguns minutos. 

Contudo, isto se aplica muito mais para pessoas físicas. Já no contexto empresarial, isto também pode acontecer, mas o processo que leva a empresa a atuar no mercado é muito diferente e exige conhecimentos que, em grande parte, podem ser apreendidos.

Existem três conjuntos de forças atuantes no mercado e é sobre elas que vamos falar rapidamente, pois se constituem em vetores que devem compor a trilha de aprendizagem de um líder, atuando em posições de gestão.   Estes vetores possuem um conjunto de conhecimentos próprios e requerem um domínio de habilidades específicas, respaldadas pela experiência, inerentes e necessárias a qualquer organização no segmento ou ramo de negócio em que atua.

A prática destes conhecimentos permite e determina o alcance de um nível de ‘domínio’ muito próprio e particular da organização no segmento de atuação. Num certo sentido, ao longo do tempo, esta prática é reconhecida pelos clientes e se constitui num dos atributos da própria ‘marca’. Quanto mais distinta e valorizada se constitui em um diferencial da identidade da organização.

Primeiro Vetor - Conhecimento dos Clientes: a força proveniente do domínio sobre as características dos clientes atuais e potenciais: quem são, como são, quantos são, sua distribuição, seus desejos e necessidades, seus hábitos de vida, seu perfil de consumo, sua mobilidade e outras características mais especificas, dependendo do interesse da própria organização, se configura num componente extremamente importante para as atividades de planejamento estratégico. Do ponto de vista prático, todos os funcionários precisam conhecer o cliente. Deste conhecimento partem informações muito simples e diretas para deduções altamente sofisticadas e abstratas, cuja apropriação deve considerar os níveis de complexidade inerentes a cada função.

Segundo Vetor - Conhecimento dos Concorrentes: a força proveniente do domínio sobre as características dos concorrentes atuais e potenciais: quem são, como são, sua distribuição no mercado, suas qualidades diferenciais (forças e fraquezas), suas histórias de sucessos e insucessos, suas características econômicas, suas capacidades, suas particularidades na gestão de pessoas, suas tecnologias e outras características mais específicas que, de certa forma, os diferenciam das demais organizações, representa outro componente fundamental das reflexões e decisões no âmbito do planejamento estratégico. Na prática, todos os funcionários precisam saber sobre os concorrentes, em especial aqueles atuantes nas áreas comerciais. Novamente, este conhecimento precisa ser escalonado por níveis de complexidade das funções.

Terceiro Vetor - Conhecimento da Dinâmica do Mercado: ter o conhecimento dos clientes e dos concorrentes, como elementos estáticos e não correlacionados não é suficiente; eles precisam ser percebidos como um sistema orgânico, composto por partes dinâmicas inter-relacionadas, que adquire ‘vida própria’ que afeta cada um dos seus componentes e é afetado por eles, nos movimentos permanentes que lhe são peculiares. Neste sentido, o domínio e o diferencial da organização estão em identificar ‘as forças motrizes’ que dão direção e velocidade ao seu movimento, produzindo cenários e tendências futuras sobre esta direção e velocidade. Isto permite a antecipação aos acontecimentos e ação proativa, que gera adaptações às novas possibilidades, criando novas alternativas e renovando-se em decorrência do inexorável fluxo de mudanças.

Em grande parte a concepção da estratégia do negócio decorre deste conhecimento. A geração do valor que é entregue ao mercado passa necessariamente pelos domínios acima descritos. Mas, para que eles se tornem realidade, é preciso impregnar todos os agentes organizacionais destes conhecimentos.

No próximo post trataremos do tema Políticas.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO DE TRILHA DE APRENDIZADO EM LIDERANÇA E GESTÃO - Post 27 - Trilha de Aprendizagem em Liderança - Competências Complementares Adicionais: Clientes 3

Cliente Final é muito diferente do Cliente Interno

Esta afirmativa busca esclarecer uma diferença significativa entre estas ‘entidades’ que, de forma geral, são tratadas como muito semelhantes, principalmente quando se programam ações para lidar com clientes.

Faz parte do senso comum aceitar que os clientes internos têm os mesmos atributos e características do cliente final ou, ainda, que possuem os mesmos níveis de necessidades e/ou exigências e que, portanto, se mostrarão como eles, pelo menos no que diz respeito ao seu padrão geral de comportamentos.

Esta pressuposição carece de evidências concretas para sua aceitação e generalização em ambientes organizacionais. As relações clientes e fornecedores internos de uma organização podem e geralmente são muito diferentes daquelas que são estabelecidas entre clientes e fornecedores finais.

Uma análise mais consistente já desmistifica esta pressuposição. A rigor, apresento três aspectos que podem ser verificados na própria organização, sem necessitar da realização de uma pesquisa de campo mais exaustiva para a sua comprovação. São eles:

A Natureza do Vínculo

O Cliente Final não tem vínculos empregatícios com a empresa e, portanto, o seu julgamento de valor se mostra isento das interferências que os interesses da organização impõem (normalmente expressos no contrato de trabalho). Ele se orienta pelo seu próprio interesse (seja ele qual for), tem pleno domínio do seu processo decisório na escolha e compra de serviços e produtos. Se fizer concessões, a implicação decorrente sobre sua satisfação será somente de sua responsabilidade (mesmo que não esteja plenamente consciente disso).

O Cliente Interno está obrigado a um conjunto de direitos e obrigações estabelecidos por um contrato de trabalho explícito, que influencia sobremaneira o seu julgamento. Seus interesses e suas exigências, enquanto desempenha o papel de cliente interno, são filtrados pelos interesses e exigências organizacionais, o que leva o seu processo decisório (aceitar ou recusar um serviço / produto interno) ser influenciado por valores e crenças presentes na cultura da organização (que nem sempre são os seus). As concessões que porventura venha a fazer poderão ter consequências para outros e para si próprio, na medida em que será cobrado por seus atos.

A Natureza do Interesse

Clientes Finais quando estão se relacionando com a empresa têm por objetivo a aquisição de um produto / serviço, ou no mínimo buscam informações para definir esta aquisição, no momento presente ou quem sabe num futuro próximo. Não se vê como um profissional no desempenho de um papel, logicamente dependendo da natureza do serviço / produto (exceção para as relações business to business). Ao contrário, ele é mobilizado por uma disposição muito pessoal, que tem a ver, em última instância, com o seu próprio projeto de vida (ou motivações), nas diferentes fases da vida.

Clientes Internos sempre estarão desempenhando um papel que, a princípio, foi pensado e estruturado para cumprir determinadas finalidades. Sabe que será avaliado pelo desempenho neste papel e isto sempre trará consequências para sua vida profissional. Além disso, sempre terá de ‘prestar contas’ a uma ‘autoridade’ hierárquica e/ou funcional, maior que a sua (relação de poder), ainda que o ato não seja presenciado no momento do relacionamento entre cliente e fornecedor interno.

A Natureza do Relacionamento

Clientes Finais sabem que, qualquer que seja o profissional com está se relacionando, será um representante desta entidade abstrata chamada empresa. Portanto, ele espera que este profissional cumpra tudo aquilo que foi divulgado e prometido sobre o serviço e/ou produto, pelos diferentes canais de comunicação utilizados. Mais ainda, espera também ter atenção, presteza, cordialidade, além de rigor, acerto e informações verídicas. Tudo aquilo que for percebido como falta de informação, informações incompletas, repetições excessivas, falhas de sistemas, erros, desatenção, mau tratamento, falta de cortesia e educação, sempre afetarão o seu julgamento de valor, em qualquer ponto da cadeia de serviços, principalmente aqueles realizados pelos profissionais que tenham contato direto com ele.

Clientes Internos sabem que as relações entre clientes e fornecedores internos sempre são afetadas pelas diferenças de poder e autoridade entre eles e pelo clima organizacional existente no ambiente das relações, além das próprias condições do ambiente físico onde o trabalho é realizado. Cada pessoa na estrutura, independentemente de suas características pessoais, sempre estará desempenhando um papel e este papel influenciará sobremaneira o seu comportamento nas relações internas. Expectativas e realidade estarão atuando concomitantemente e influenciando a expressão dos comportamentos nas relações. 

Finalizando o tema Clientes, podemos concluir que, ao empreender uma jornada de desenvolvimento organizacional, onde o Cliente seja o personagem central das ações, é preciso ter em conta estes aspectos:

• A existência da competência Foco do Cliente como parâmetro norteador e educacional para todos os funcionários. A competência deve ser um Valor, uma Atitude e um Comportamento diário no exercício das suas atribuições.

• A Satisfação do Cliente se dá pela sua particular percepção de qualidade dos produtos e serviços prestados pela organização. Portanto, a qualidade percebida ocorre nas relações que se estabelecem entre clientes e fornecedores.

• O valor do cliente deve estar fortemente impregnado na Cultura Organizacional, deve ser um traço marcante nos comportamentos praticados, mais do que fazer parte dos discursos, ele é verificável nas ações comuns rotineiras do dia a dia de trabalho.

• A cultura da qualidade e, portanto, da valorização do cliente, começa internamente, nas relações entre os diversos clientes internos que são diferentes daquelas praticadas com os clientes externos. Mas estas são o grande laboratório para o aprendizado no tratamento que os clientes externos merecem.  A qualidade e a valorização do cliente começam internamente.

Acredito que a frase de Peter Block (de seu livro Gerentes Poderosos) se aplica muito bem ao contexto tratado e, com ela, finalizamos estas considerações sobre Clientes.

“A vingança maior de nossos funcionários é descarregarem as mágoas e ressentimentos que sentem por nós em nossos clientes”.

Na continuidade tratarei do tema Mercado.