Desempenho (parte 6)

A implantação de um processo de análise e avaliação de desempenho busca: 

1. Estabelecer com os funcionários um contrato objetivo de metas de desempenho que são expressas como expectativas de resultados de sua contribuição individual no cargo que ocupa para o período de um ano;
2. Propiciar um relacionamento aberto, honesto, confiável, duradouro e eficaz entre gestores e componentes das equipes de trabalho, com base nos desafios gerais inerentes ao empreendimento e, em particular, na posição em que está alocado cada um dos funcionários;
3. Medir, analisar, reconhecer e recompensar os funcionários por suas contribuições às melhorias dos resultados empresariais, a partir de critérios objetivos e justos, previamente estabelecidos e isonomicamente aplicados;
4. Possibilitar o conhecimento compartilhado dos gestores e das equipes de trabalho, da expressão das competências no exercício das atividades exigidas pelas metas ou objetivos negociados e contratados no desempenho das respectivas funções, mediante um processo de contínuo feedback das realizações;
5. Fornecer elementos consistentes aos planos de treinamento e desenvolvimento das competências individuais e das equipes organizacionais, a partir das necessidades identificadas na análise e avaliação dos resultados do trabalho, realizadas e negociadas entre gestores e funcionários.

   

No entanto, uma série de dificuldades ocorre neste processo, fazendo com que estes objetivos não sejam atendidos plenamente desde o seu estabelecimento, causando distorções e problemas que perduram nos hábitos e costumes organizacionais. Vamos verificar estas dificuldades a partir de cada uma das razões.

Primeira razão: O estabelecimento do contrato de objetivos entre gerentes e subordinados quase sempre apresenta uma dificuldade muito comum devido à maioria das pessoas, em qualquer nível de atuação, ter dificuldade em redigir corretamente. Frequentemente constatamos uma grande confusão entre ação e resultado. Metodologicamente falando, um objetivo deve expressar um resultado e não uma ação. Neste sentido, objetivo é a saída de um processo de trabalho, resultado de um conjunto de ações que foram empreendidas. O objetivo deve atender a alguns requisitos obrigatórios: expressar um resultado, ter claramente definido o objeto que se quer modificar, deve estar quantificado, deve conter uma data fatal para sua obtenção, deve ser mensurado e, finalmente, deve ser relevante, isto é, estar alinhado com a estratégia da organização. Há uma forte propensão de as pessoas darem mais importância ao que fazem (ações) do que àquilo que alcançam (resultados).

Poucas vezes os gestores informam o que é esperado das ações das pessoas (resultados), mas frequentemente indicam o que elas devem fazer (ações). Esta dificuldade, logo no início do processo, leva a muitas distorções que impactarão negativamente a avaliação final, causando descontentamento e descrédito nas equipes de trabalho. 

Lembre-se: um objetivo descreve quais são os resultados que desejamos alcançar e não as ações necessárias para isso.

Tendo um objetivo em mente, saberemos para onde dirigir nossos esforços. 

No próximo post, continuaremos falando das dificuldades.

Desempenho Humano (parte 5) - Análise e Avaliação do Desempenho Humano

Como já vimos, só podemos observar, medir e analisar desempenhos humanos a partir de sua expressão. Assim, sempre se estará lidando com a percepção de fatos e acontecimentos ocorridos no passado, isto é, comportamentos já demonstrados.

Estes comportamentos (desempenho humano) reúnem integradamente, no momento de sua ocorrência, a demonstração das crenças e valores (formadores das atitudes pessoais), das habilidades, dos conhecimentos, experiências e outros atributos existentes no indivíduo, que ele decidiu (conscientemente ou não) expressar.

Este repertório (atitudes, habilidades, conhecimentos, experiências, etc.) integra o ‘modelo mental’ que representa o ‘jeito’ habitual da pessoa de agir e reagir às demandas da vida. Ele é sempre acionado frente às exigências e necessidades presentes no ambiente (desafios) e no próprio indivíduo (motivos). São estímulos que mobilizam as energias pessoais para dar respostas (comportamentos), em função da importância relativa que cada pessoa atribuiu ao fenômeno percebido.

Portanto, vale reafirmar que, quando estamos lidando com a análise e/ou avaliação do desempenho humano, trabalhamos com o fenômeno da percepção de fatos já ocorridos (memória), que podem ter sentidos e significados diferentes para aqueles que estão envolvidos no processo (avaliador e avaliado).

Aí começam as dificuldades neste processo, tão valorizado conceitualmente, mas com grandes dificuldades na condução prática do dia a dia da gestão de pessoas.

Analisar e avaliar o desempenho são tarefas complexas (envolvem muitas variáveis) e muito delicadas (sempre estão centradas em julgamentos) e, por isso mesmo, requerem cuidados e uma atenção muito especial. Na vida prática das organizações a grande maioria daqueles que têm por obrigação do seu papel lidar com esta tarefa, não atenta para esta natureza. No geral, assumem que, por conviverem diariamente com as pessoas que serão analisadas, ‘sabem’ como elas agem e reagem na realização do trabalho e, a partir destas percepções parciais, generalizam suas impressões e julgamentos para ‘todo’ o comportamento. Como resultado, o que se obtém é insatisfação de ambas as partes. Minha constatação, atuando como coach de gestores, é que para a maioria deles conduzir avaliações de desempenho das equipes é um processo difícil e complicado. Dizem que se apontarem as situações onde o desempenho deixou a desejar, os funcionários ficarão constrangidos e ‘desmotivados’. Por outro lado, nas situações onde o desempenho foi superior ou até mesmo excepcional, não é recomendável elogiar e destacar estas situações, pois eles ficarão ‘cheios de si’ e querendo maiores recompensas. No final, há uma grande tendência de avaliar o desempenho como ‘mediano’ trazendo todos para um ponto médio indistinto, que gera acomodação e frustração.

Não é por outra razão que muitos gestores preferem modos informais de conduzir avaliações de desempenho, onde não precisam fundamentar suas análises e julgamentos. Mesmo nos ambientes empresariais onde existe um processo formalizado para avaliação do desempenho, a situação encontrada não é muito diferente destes outros ambientes onde o processo se dá maneira informal.  

Normalmente, nas organizações onde o processo está estruturado, existe um ritual que deve ser cumprido e está apoiado por instrumentos que buscam facilitar a gestão do desempenho no tempo. Quase sempre, quando da implantação deste processo, houve investimentos em treinamento de todos os envolvidos (avaliadores e avaliados) para que esta avaliação alcançasse os resultados esperados. Ainda assim a maioria das opiniões sobre o assunto continua sendo negativa. A que se deve tal fato?

No próximo post vou detalhar o processo e procurar as causas principais que levam a esta constatação.

Desempenho (parte 4) - Uma distinção importante

Apesar de ter como foco nesta série de textos o desempenho humano atual, acho muito útil fazer a distinção entre desempenho e potencial, ainda que sem maiores aprofundamentos conceituais.

O desempenho demonstra a capacidade real de fazer as coisas acontecerem. Ele é a expressão da capacidade atual que a pessoa possui para lidar com as complexidades e ambiguidades das situações de trabalho que lhe são atribuídas, estando sempre diretamente relacionado com os conhecimentos, habilidades e experiências  do indivíduo, em outras palavras pelas suas competências. Conhecer o desempenho de uma pessoa hoje, não é garantia de fazer boas estimativas sobre o seu desempenho futuro. E por que não?

Porque o potencial de uma pessoa não está diretamente relacionado aos conhecimentos, habilidades e experiências possuídas, mas sim na capacidade ainda não revelada da pessoa lidar com situações mais complexas e ambíguas do que aquelas com as quais está lidando hoje, encontrando ‘soluções’ e escolhendo caminhos para trabalhá-las dentro de uma estimativa de tempo no futuro que pode variar muito de pessoa para pessoa.

A distinção de um trabalho de outro se dá pela complexidade envolvida em sua realização e pelo horizonte de tempo que se projeta para o alcance dos resultados esperados.

De outro lado, a distinção de uma pessoa para outra, além dos seus atributos físico-emocionais diferentes, se dá significativamente pela diferença de suas capacidades atuais, mas, principalmente, pelas suas capacidades potenciais de trabalhar emdiferentes níveis de complexidade. Existem diferenças marcantes nas capacidades das pessoas e estas têm a ver essencialmente com lidar com a incerteza e a ambiguidade.

Ter clareza da distinção entre potencial e desempenho permite tratar, de forma muito mais apropriada, as pessoas, principalmente nos ambientes organizacionais, onde o trabalho é o elemento básico que permite gerenciar esta distinção.

Todo gerente precisa ter clareza desta distinção entre potencial e desempenho, pois ele é o responsável por sustentar uma equipe de funcionários competente para dar conta dos desafios atuais e futuros em realizar o trabalho. É ele que dá direção, estimula, prepara e conduz a equipe na busca de resultados. Simplificadamente ele é o responsável por trabalho e liderança.

É bom que ele tenha consciência de que a capacidade das pessoas para o trabalho, lidando com diferentes níveis de complexidade, cresce ao longo tempo. Esta capacidade não se treina, ela cresce por um processo de maturação. Diferentemente quando estamos falando de competências, as pessoas sempre podem aprimorá-las mediante o aperfeiçoamento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes (suas qualidades) em programas de treinamento e desenvolvimento.

Segundo Jaques Elliott (*), trabalho é diferente de tarefa. Quando você usa procedimentos conhecidos e já testados, em geral já padronizados, você está envolvido com a realização de tarefas. Em realidade, você estará exercendo julgamentos dentro de parâmetros e limites já definidos e estará também usando tudo o que já sabe (suas competências) para lidar com as situações.  

Quando você se depara com situações inusitadas, sem precedentes, e precisa encontrar um caminho novo, ou fazer grandes adaptações àqueles já conhecidos, você está lidando com trabalho. O trabalho, nos diferentes graus de complexidade e incerteza sobre o tempo de sua realização no futuro, não está em percorrer os caminhos já conhecidos, mas em criar novos caminhos. Em realidade, trabalho é requerido quando você não sabe o que fazer! Neste momento é que conseguimos identificar as ‘pistas’ sobre a capacidade potencial das pessoas.

Vale a pena destacar que o potencial de uma pessoa pode ou não se concretizar, ou seja, pode ou não se converter em desempenho, pois muitos fatores poderão interferir na sua concretização, inclusive escolhas pessoais conscientes que recusem oportunidades de trabalhos com níveis de complexidade elevados.

Em tese, quanto mais avançamos no tempo, mais chances se apresentam para realização do nosso potencial, mas ele nunca é uma promessa, é tão somente uma possibilidade.

(*) Jaques estudou o Potencial Humano em organizações ao longo de pesquisas de mais de 20 anos. Diferente de algumas hipóteses que afirmam que nossa capacidade cresce, estabiliza e declina (vide algumas definições de inteligência e teorias do desenvolvimento), para Jaques nossacapacidade se desdobra e se desenvolve ao longo do tempo, através de diferentes padrões ou curvas de amadurecimento. As diferenças aparecem entre as pessoas (independentemente de sexo e raça). Nem todos nós temos a mesma capacidade, e nos diferenciamos por crescer através de diferentes padrões. Por um lado, não falamos de Potencial como algo fixo. De outro, dizemos que acapacidade difere de pessoa para pessoa. Nem todos nós temos capacidade para sermos o primeiro executivo de uma companhia! Contudo, nossa capacidade potencial será sempre maior ao longo do tempo, independentemente de escolaridade, treinamento ou MBA. A vida é suficientemente estimulante para que um organismo encontre desafios para realizar sua capacidade.

(Ver Jaques, Elliott (1992) – Requisite Organization – Cason & Hall / USA; e Jaques, Elliott (1994) – Human Capability – Cason & Hall / USA)