Como já vimos, só podemos observar, medir e analisar desempenhos humanos a partir de sua expressão. Assim, sempre se estará lidando com a percepção de fatos e acontecimentos ocorridos no passado, isto é, comportamentos já demonstrados.
Estes comportamentos (desempenho humano) reúnem integradamente, no momento de sua ocorrência, a demonstração das crenças e valores (formadores das atitudes pessoais), das habilidades, dos conhecimentos, experiências e outros atributos existentes no indivíduo, que ele decidiu (conscientemente ou não) expressar.
Este repertório (atitudes, habilidades, conhecimentos, experiências, etc.) integra o ‘modelo mental’ que representa o ‘jeito’ habitual da pessoa de agir e reagir às demandas da vida. Ele é sempre acionado frente às exigências e necessidades presentes no ambiente (desafios) e no próprio indivíduo (motivos). São estímulos que mobilizam as energias pessoais para dar respostas (comportamentos), em função da importância relativa que cada pessoa atribuiu ao fenômeno percebido.
Portanto, vale reafirmar que, quando estamos lidando com a análise e/ou avaliação do desempenho humano, trabalhamos com o fenômeno da percepção de fatos já ocorridos (memória), que podem ter sentidos e significados diferentes para aqueles que estão envolvidos no processo (avaliador e avaliado).
Aí começam as dificuldades neste processo, tão valorizado conceitualmente, mas com grandes dificuldades na condução prática do dia a dia da gestão de pessoas.
Analisar e avaliar o desempenho são tarefas complexas (envolvem muitas variáveis) e muito delicadas (sempre estão centradas em julgamentos) e, por isso mesmo, requerem cuidados e uma atenção muito especial. Na vida prática das organizações a grande maioria daqueles que têm por obrigação do seu papel lidar com esta tarefa, não atenta para esta natureza. No geral, assumem que, por conviverem diariamente com as pessoas que serão analisadas, ‘sabem’ como elas agem e reagem na realização do trabalho e, a partir destas percepções parciais, generalizam suas impressões e julgamentos para ‘todo’ o comportamento. Como resultado, o que se obtém é insatisfação de ambas as partes. Minha constatação, atuando como coach de gestores, é que para a maioria deles conduzir avaliações de desempenho das equipes é um processo difícil e complicado. Dizem que se apontarem as situações onde o desempenho deixou a desejar, os funcionários ficarão constrangidos e ‘desmotivados’. Por outro lado, nas situações onde o desempenho foi superior ou até mesmo excepcional, não é recomendável elogiar e destacar estas situações, pois eles ficarão ‘cheios de si’ e querendo maiores recompensas. No final, há uma grande tendência de avaliar o desempenho como ‘mediano’ trazendo todos para um ponto médio indistinto, que gera acomodação e frustração.
Não é por outra razão que muitos gestores preferem modos informais de conduzir avaliações de desempenho, onde não precisam fundamentar suas análises e julgamentos. Mesmo nos ambientes empresariais onde existe um processo formalizado para avaliação do desempenho, a situação encontrada não é muito diferente destes outros ambientes onde o processo se dá maneira informal.
Normalmente, nas organizações onde o processo está estruturado, existe um ritual que deve ser cumprido e está apoiado por instrumentos que buscam facilitar a gestão do desempenho no tempo. Quase sempre, quando da implantação deste processo, houve investimentos em treinamento de todos os envolvidos (avaliadores e avaliados) para que esta avaliação alcançasse os resultados esperados. Ainda assim a maioria das opiniões sobre o assunto continua sendo negativa. A que se deve tal fato?
No próximo post vou detalhar o processo e procurar as causas principais que levam a esta constatação.
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