Retomando a
trilha de aprendizagem, vale a pena trazer uma imagem que possa nos acompanhar,
à medida que vamos adicionando os temas de conteúdos que deverão ser
trabalhados.
Consideramos
na figura acima os temas já mencionados (post anterior) como ‘obrigatórios’,
visto que os mesmos lidam imediatamente com as grandes necessidades impostas
pela grande transição que representa assumir uma posição de líder e gestor. Mas
também trazemos, como complementares, dois outros temas que representam uma
‘novidade’ para o profissional que agora assume responsabilidades de gestão.
O primeiro
deles “Lidando com as Diferentes Gerações” trabalha com um assunto que tem
ocupado a agenda dos líderes nos últimos 5 anos. A chamada “Geração Y” (jovens
nascidos entre 1980 e 2000) que já está ocupando posições de liderança nas
organizações. Normalmente eles são percebidos como “superficiais,
insubordinados, folgados e egoístas”, afinal nasceram e cresceram (em se
tratando de Brasil) no período da retomada da democracia, do advento da
internet e do mundo digital e com a quebra dos paradigmas da educação
tradicional. Foram, de certa forma, estimulados a buscar o melhor para a sua
vida e carreira e, em grande parte, protegidos pelos pais, que arcaram com seus
estudos e necessidades e propiciam condições e proteção, que eles próprios não
tiveram. Isto os levou a assumirem as consequências de seus atos mais tarde
(responsabilidades) e boa parte desta geração (principalmente pertencente às
classes B e C) só se deparou com o mundo do trabalho após formada ou no último
ano, como estagiário ou trainee (portanto, com mais de 22 anos).
As empresas se
deram conta que esta geração tem qualidades e competências que são fundamentais
para lidar com um mundo que está conectado permanentemente. Eles também estão
amadurecendo. E o sinal mais evidente disto é que mais de 20% das posições de
liderança de primeira linha (supervisores e encarregados) já são ocupadas por
eles.
Neste novo
papel, estão se defrontando com situações que requerem respostas consistentes
oriundas de um aprofundamento nas questões e, para tanto, necessitam
desenvolver novas habilidades. Contudo, a marca da geração permanece, continuam
irrequietos. Se não estão satisfeitos, eles partem para novas buscas onde
possam realizar seus sonhos e expectativas.
O outro tema,
que pode ser tratado logo no início da trilha, tem a ver com o futuro e está
diretamente atrelado ao tema ‘mudanças’, já tratado.
Os Cenários
Atuais e as Tendências no Ambiente de Negócios se constituem no aprendizado
contínuo para qualquer posição de liderança, que se renova anualmente devido às
grandes alterações que estão ocorrendo no contexto de atuação.
O futuro
sempre traz surpresas; o importante é saber com quais podemos contar. Como diz
Peter Schwartz, cofundador e presidente da Global Business Network, autor do
livro A Arte da Visão de Longo Prazo: “Podemos contar com muitas coisas, mas
vale a pena manter especialmente três delas em mente, em qualquer contexto
turbulento:
- Primeira: Sempre teremos surpresas;
- Segunda: Conseguiremos lidar com elas;
- Terceira: Muitas podem ser previstas. Na verdade, podemos fazer algumas suposições bastante boas acerca de como a maioria se dará.
Mas não
conheceremos suas consequências ou como nos afetarão. Isto é possível, devido à
natureza dos elementos predeterminados, isto é, aquilo que podemos prever com
certeza porque já vimos seus primeiros estágios na atualidade. São forças que
atuam nos acontecimentos sociais.”
O exercício de
elaboração de cenários permite ao líder um aprendizado de extrema utilidade.
Ele aprende a lidar com a antecipação das possíveis ocorrências, a trabalhar
com variáveis possíveis e a estabelecer relações inusitadas dos acontecimentos.
Elaborar
cenários não é uma ciência exata, está mais para uma atividade artística de
criar imagens dos futuros possíveis. As relações de causa e efeito tão
determinísticas dos acontecimentos passados cede lugar ao estabelecimento de
conexões não testadas de variáveis, cujo ambiente de ocorrência está sempre
aberto a novos e diferentes acontecimentos. É uma atividade onde a avaliação
dos riscos e oportunidades sempre está presente, um grande desafio à imaginação
e à intuição.
Novamente
usando as palavras de Peter: “Num mundo onde ocorrem crises a intervalos regulares,
as quais mudam profundamente as premissas básicas sobre o funcionamento das
coisas, a estratégia mais eficiente é a flexibilidade consciente, isto é,
manter um equilíbrio entre as reações de curto prazo e a visão de longo prazo,
e providenciar a preparação necessária, de modo a poder mudar rapidamente de
direção se houver necessidade.”
No próximo
post vamos tratar do tema central que envolve a atuação do líder – os
fundamentos do comportamento humano.
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