A realização do trabalho, em qualquer nível e em qualquer
especialidade, pressupõe o conhecimento do o que fazer tanto quanto do como
fazer, e aqui estamos falando das habilidades psicomotoras que permitem a
transposição do conceitual para o operacional.
Nesta passagem, do mundo das ideias e intenções para o mundo
das realizações, é que surge a necessidade de utilização de ferramentas e
instrumentos que facilitem a realização do trabalho em si.
Se voltarmos na história do homem, vamos identificar o
quanto as ferramentas e instrumentos facilitaram o trabalho e permitiram
grandes ganhos no consumo da energia e no tempo de realização das tarefas.
Podemos correlacionar, principalmente na época atual, todo o desenvolvimento
dos instrumentos e ferramentas ao desenvolvimento da própria tecnologia, em
especial a tecnologia da informação, que tem se aperfeiçoado numa velocidade
tão grande que, não raro, os próprios usuários não conseguem acompanhar.
Estamos falando de aumento da produtividade, assunto este
que está no centro das atenções e preocupações dos especialistas econômicos,
empresários e governo, enfim, de toda a sociedade. E, como não poderia deixar
de ser, dos líderes em qualquer nível de gestão.
Na perspectiva do desenvolvimento da liderança, uma boa
trilha de aprendizagem é aquela que considera as Ferramentas de Gestão como um
tema complementar de grande importância para o aprimoramento da eficiência e
eficácia de sua atuação.
Podemos considerar para efeitos didáticos dois grandes
conjuntos de ferramentas, o primeiro tem a ver com os instrumentos técnicos das
respectivas e diferentes especializações requeridas pela natureza do trabalho
que deve ser realizado. O segundo tem a ver com os instrumentos
técnico-administrativos que permitem a gestão de pessoas no ambiente de
trabalho.
A rigor, o primeiro conjunto é aprendido conjuntamente com o
aprendizado do conhecimento e o desenvolvimento da habilidade no uso deste
conhecimento. As ferramentas e os instrumentos estão tão ligados ao uso do conhecimento
que fica praticamente impossível desassociá-los do próprio conhecimento em si.
É o caso, a título de exemplo, do aprendizado da operação de carregamento e
descarregamento de cargas numa empresa de transporte, que pode ser manual ou
mecanizada.
O aprendizado, por exemplo, do uso de empilhadeira, que aqui
é considerada como uma ferramenta auxiliar da operação deve estar associado ao
aprendizado da própria operação de carga e descarga como um todo.
O segundo conjunto de instrumentos e ferramentas tem um
caráter diferente, ele não está diretamente ligado à natureza do trabalho, mas
ao processo de gerenciamento das pessoas e suas relações, no ambiente
específico daquela organização e se constituem ‘rituais’ que devem ser seguidos
por todos para que o processo de trabalho se realize, dentro das condições e do
‘jeito de ser’ daquela empresa.
Como exemplo, vamos tomar o ritual de avaliação de
desempenho. Geralmente existe um instrumento básico que é utilizado para o
registro do contrato inicial do desempenho e, posteriormente, de sua avaliação.
Muito provavelmente, este instrumento está num sistema que dá apoio à gestão de
pessoas na organização. Mesmo que tenhamos conhecimento do processo de
avaliação de desempenho, do ponto de vista conceitual, vamos precisar
‘aprender’ o ritual específico, o ‘como fazer’ a avaliação de desempenho, nesta
organização, dentro do seu sistema e de acordo com as práticas comportamentais
habituais de sua cultura.
Estes instrumentos e ferramentas independem do trabalho que
o colaborador está executando e, portanto, podem muitas vezes ser apreendidos
em programas ou situações de aprendizagem específicas, considerando os
diferentes níveis de sua atuação.
Neste particular, o ensino e aprendizagem deste segundo
conjunto de instrumentos e ferramentas estão profundamente associados às
praticas usuais que formam a cultura daquela organização e, quase sempre, são
muito específicos e próprios. Dificilmente podem ser copiados de outras
organizações, ainda que o instrumento utilizado seja o mesmo, em cada empresa
ele será aplicado em conformidade com suas práticas comportamentais.
Programas específicos podem ser desenvolvidos para
‘aprimorar’ as práticas de gestão e devem compor as trilhas de aprendizagem dos
seus líderes e gestores.
No próximo post, vamos encerrar este percurso que fizemos ao
longo deste ano sobre o tema Trilhas de Aprendizagem em Liderança e Gestão.
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