Desempenho (parte 10)

A terceira razão para existência de processo de avaliação de desempenho tem a ver com a possibilidade de medir, analisar, reconhecer e recompensar os funcionários por suas contribuições às melhorias dos resultados empresariais, a partir de critérios objetivos e justos, previamente estabelecidos e isonomicamente aplicados.

Talvez aqui resida uma das maiores dificuldades do processo, que é a questão da medição, por ser fundamental para que você possa realizar retribuições ‘justas’ aos diferentes desempenhos obtidos e analisados, frente a padrões previamente estabelecidos e conhecidos por todos. 

A medição tem a ver com o estabelecimento de indicadores adequados para a verificação do processo e resultados esperados.

Ao tratarmos com resultados, os indicadores são mais fáceis de serem estabelecidos. Quanto mais lidarmos com processos operacionais e finalistas (vendas, produção, finanças, etc.) eles praticamente se evidenciam pela própria natureza da atividade. Mas, quando tratarmos os das áreas de apoio e suporte (marketing, suprimentos, recursos humanos, sistemas, etc.) já não serão estabelecidos com facilidade.   As coisas se complicam mais ainda quando precisamos ter indicadores do próprio processo em si, que permitem realizar análises específicas de ‘como’ o trabalho foi de fato realizado e não do resultado que ele gerou. Isto nós vamos comentar com maiores detalhes num próximo post, quando estivermos falando sobre lidar com as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

Mas voltemos à questão muito importante do estabelecimento de padrões ou critérios de medição, mediante a utilização de indicadores confiáveis e adequados ao objeto de medição. Se você não tem indicadores, você não realiza a gestão! Esta é uma afirmativa contundente, principalmente quando estamos lidando com elementos objetivos e concretos da organização. A gestão do negócio se realiza pelo acompanhamento dos acontecimentos da vida organizacional, utilizando-se os indicadores que revelam o estado das atividades. Portanto, estabelecer indicadores no mesmo momento em que se está contratando os objetivos tem o mesmo grau de importância.

É bom ter em conta que nem tudo o que possa ser quantificado tem a possibilidade de ser mensurado. Esta é outra afirmativa provocante. Não é incomum verificarmos o estabelecimento de objetivos com quantificação de indicadores que praticamente são impossíveis de serem medidos diretamente. É o caso de motivação das pessoas, comunicação, atenção, saúde e outros mais. Quase sempre os aspectos comportamentais são de difícil medição direta, necessitando de indicadores indiretos ou um conjunto deles para ter uma medição, não matematicamente precisa, mas confiável na sua perspectiva de retratar os desempenhos.

Reforçamos a importância de também contratar com os subordinados os indicadores que serão utilizados para realizar as medições tanto dos resultados como do processo de realização do trabalho.

A experiência mostra que este é um fato quase sempre esquecido, contrata-se o objetivo, mas não se fala do indicador. Por ocasião da etapa de avaliação, grandes discussões e até mesmo discordâncias ocorrem por que gerente e subordinados estão utilizando indicadores diferentes e, neste momento, chegar a um consenso é muito difícil.

O senso de justiça ocorre quando as equipes e gerentes negociaram e estabeleceram os indicadores que serão utilizados nos processos de avaliação. E são eles que vão possibilitar estabelecer as diferenças entre os desempenhos e que, finalmente, se mostrarão nos sistemas de reconhecimento e recompensa, que tangibilizará aos funcionários a retribuição por sua contribuição ao resultado da organização.

No próximo post, falarei sobre a quarta razão que traz para nossa análise o processo de ‘feedback’.