Reafirmando o nosso objetivo inicial, a construção das trilhas de aprendizado em liderança e gestão, precisamos olhar com mais atenção as necessidades dos líderes e diferenciá-las segundo o nível de complexidade dos assuntos que são inerentes ao seu papel e à natureza das competências requeridas para o seu desempenho.
Se tomarmos esta distinção como ponto de partida, facilitaremos o trabalho de construção das trilhas que, de certa forma, já estarão customizadas para os três grandes níveis de atuação: Supervisores, Gerentes e Diretores.
O que determina a distinção entre estes níveis são:
Se tomarmos esta distinção como ponto de partida, facilitaremos o trabalho de construção das trilhas que, de certa forma, já estarão customizadas para os três grandes níveis de atuação: Supervisores, Gerentes e Diretores.
O que determina a distinção entre estes níveis são:
1. A complexidade e a incerteza com as quais estarão lidando e o alcance no tempo futuro das implicações que suas decisões trarão para o empreendimento. Elas são crescentes a partir da base.
a. No nível de Supervisão, os líderes lidam com atividades em grande parte conhecidas, já existem precedentes, modelos e experiência que orientam as escolhas dos caminhos que deverão ser percorridos e o tempo para averiguar os resultados é relativamente próximo (em até um ano);
b. No nível de Gerentes, os líderes envolvem-se com situações que apresentam características diferentes e não repetitivas, existem poucos precedentes, apoiam-se em modelos gerais que sempre requerem um processo de adaptação e caminhos alternativos que poderão ser percorridos, o tempo onde os resultados poderão ser avaliados é mais distante (em até três anos);
c. No nível de Diretores, os líderes lidam com situações inusitadas, um mundo de possibilidades que precisa ser construído, fazendo novas e diferentes conexões entre as variáveis que estão num ambiente ainda não revelado. É preciso conviver com as ambiguidades tão naturais de cenários alternativos e por vezes contraditórios. O tempo para aferir os resultados das decisões tomadas é bem mais distante (de cinco anos ou mais).
2. A própria natureza das competências exigidas para uma atuação competente no nível em que seu papel está posicionado na organização. Neste aspecto, estamos considerando que as competências podem ser classificadas em três dimensões distintas: as competências técnicas, as competências comportamentais e as competências de negócios.
a. As competências técnicas são aquelas que definem os conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências sobre métodos e procedimentos na realização do trabalho em ambientes organizacionais.
Estas competências estão fundamentadas por teorias e conceitos já estabelecidos e comprovados a partir de operações reais mediante o uso de instrumentos e ferramentas apropriadas nos diversos ramos do conhecimento.
b. As competências comportamentais são aquelas que definem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e vivências no relacionamento com pessoas (entidades individuais e/ou coletivas) dentro de estruturas organizacionais. Estas competências estão suportadas por teorias e métodos provenientes das ciências sociais (ou humanas) que já foram testadas em ambientes organizacionais, mediante o uso de um conjunto próprio de instrumentos de natureza comportamental que foram testados na prática.
c. As competências de negócios são aquelas que estabelecem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e experiência sobre o ambiente de atuação do empreendimento, tais como o mercado, os clientes, os concorrentes, etc. Normalmente, estas competências envolvem teorias e regulações sobre os acontecimentos gerais da sociedade local ou até mesmo global. Elas são amplamente influenciadas por acontecimentos e personagens que se acham fora do ambiente empresa e, por isso mesmo, baseiam-se em valores e comportamentos diferentes daqueles que são comuns ao ambiente interno (cultura da própria organização). As ferramentas e instrumentos neste nível de atuação estão mais relacionados à direção e gestão do empreendimento com vista à análise do comportamento futuro das diferentes variáveis que moldam o ambiente de atuação.
O quadro a seguir (adaptado a partir do Modelo de Habilidades Gerenciais, desenvolvido por KATZ, Daniel e KHAN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1987) busca mostra esta abordagem.
No próximo post, vamos continuar falando sobre as necessidades.
Para o seu exercício de reflexão pessoal:
- Você sabe quais são as suas próprias necessidades?
a. As competências técnicas são aquelas que definem os conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências sobre métodos e procedimentos na realização do trabalho em ambientes organizacionais.
Estas competências estão fundamentadas por teorias e conceitos já estabelecidos e comprovados a partir de operações reais mediante o uso de instrumentos e ferramentas apropriadas nos diversos ramos do conhecimento.
b. As competências comportamentais são aquelas que definem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e vivências no relacionamento com pessoas (entidades individuais e/ou coletivas) dentro de estruturas organizacionais. Estas competências estão suportadas por teorias e métodos provenientes das ciências sociais (ou humanas) que já foram testadas em ambientes organizacionais, mediante o uso de um conjunto próprio de instrumentos de natureza comportamental que foram testados na prática.
c. As competências de negócios são aquelas que estabelecem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e experiência sobre o ambiente de atuação do empreendimento, tais como o mercado, os clientes, os concorrentes, etc. Normalmente, estas competências envolvem teorias e regulações sobre os acontecimentos gerais da sociedade local ou até mesmo global. Elas são amplamente influenciadas por acontecimentos e personagens que se acham fora do ambiente empresa e, por isso mesmo, baseiam-se em valores e comportamentos diferentes daqueles que são comuns ao ambiente interno (cultura da própria organização). As ferramentas e instrumentos neste nível de atuação estão mais relacionados à direção e gestão do empreendimento com vista à análise do comportamento futuro das diferentes variáveis que moldam o ambiente de atuação.
O quadro a seguir (adaptado a partir do Modelo de Habilidades Gerenciais, desenvolvido por KATZ, Daniel e KHAN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1987) busca mostra esta abordagem.
No próximo post, vamos continuar falando sobre as necessidades.
Para o seu exercício de reflexão pessoal:
- Você sabe quais são as suas próprias necessidades?
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